Een gevoel van psychologische veiligheid is de succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn. Maar zo’n cultuur reikt verder dan een loketje of groen vinkje. Daaraan moet je als leidinggevende blijven werken. Met jezelf in de hoofdrol. Door openlijk je eigen worstelingen en onvolkomenheden met je teamleden te bespreken.
Dickpics. Dan kan je nog zo’n rappe vleugelspits zijn geweest, die TGV’de over de linkerflank bij Ajax en later bij Arsenal en FC Barcelona. Maar Marc Overmars verkreeg vooral internationale bekendheid als directeur voetbalzaken bij Ajax. Hij stuurde vunzige berichtjes en foto’s van zijn pielemuis naar vrouwelijke collega’s, waarmee hij het thema veiligheid in de spits van de actualiteit plaatste. Met als teamgenoten enkele medewerkers en juryleden van het Talpa-televisieprogramma ‘The Voice of Holland’.
Bestuurders reageerden geschokt, zoals het dan al snel heet. John de Mol, directeur van The Voice-producent Talpa prevelde in een interview iets over loketjes, en wees naar de slachtoffers zelf. En nadien dook het onderwerp met high alert op in tal van media. Om daarna -zoals dat gaat- naar de periferie van het nieuws te sijpelen.
Gek genoeg ging het in al die verhalen over veiligheid met name over grensoverschrijdend gedrag. Over psychologische veiligheid, nee, daarover werd weinig tot niet gesproken.
Hoe belangrijk psychologische veiligheid is, blijkt uit een onderzoek bij Google. Wat is de belangrijkste succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn? Niet zingeving van het werk, noch helderheid van rollen, doelen en verantwoordelijkheden. Bovenaan staat -yep- het gevoel van psychologische veiligheid. ‘Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other.’ Het gaat om een klimaat van respect, vertrouwen en openheid, waarin mensen zorgen en suggesties kunnen inbrengen zonder angst voor gedoe en represailles. Dit veiligheidsgevoel vormt het fundament van een leercultuur, aldus Amy Edmonson, een autoriteit op het terrein van pyschologische veiligheid.
Binnen bedrijven heerst vooral een prestatiegerichte cultuur. Het draait om resultaten. En zo’n cultuur maakt vaak niet het beste in de mens los. Als je ziet dat collega’s na het stellen van kritische vragen of na het maken van een foutje op hun flikker krijgen, ja, dan houd jij voortaan wel je mond. Ga jij je eigen spierballen tonen; je eigen competenties uitventen en CV beschermen, desnoods ten koste van anderen. Want dan is het ‘Me, Myself and I’ en wegkijken als je leidinggevende iets onbetamelijks zegt of doet, of een beslissing neemt die leidt naar een ijsschots of ander noodlot.
Binnen een prestatiecultuur kiezen mensen voor hun eigen hachje, en is van verbinding geen sprake.
Adam Grant beschrijft in zijn boek ‘Weten wat je niet Weet. De kracht van nieuwsgierigheid en een weloverwogen mening’ hoe je als leidinggevende kunt bouwen aan psychologische veiligheid. Ga nou niet denken dat je binnen enkele weken je hele bedrijfscultuur een fikse draai kunt geven, natuurlijk niet. Begin klein, binnen teams. En daarin speelt de leidinggevende op de grote trom. Hij moet zich niet ineens, compleet out of the blue, kwetsbaar opstellen en aan zijn teamleden constructieve kritiek vragen. Dat zal zeker zorgen voor opgetrokken wenkbrauwen. Mijn leidinggevende is wakker geworden, hij durft open en kritisch naar zichzelf te zijn. Maar zorgen voor een langdurig veiligheidsgevoel, nee. Sommige managers vonden de kritiek die ze kregen ook helemaal niet prettig, vertelt Grant. Het maakte ze narrig en defensief. Anderen vonden de kritiek nutteloos en wisten niet wat ze ermee moesten doen. Dit alles weerhield de teamleden ervan om verdere feedback te vragen.
Een betere aanpak: vraag niet om kritische feedback, nee, deel je ontwikkelingsdoelen en ervaringen met het krijgen van terugkoppeling. Met welke tips heb jij ooit je voordeel gedaan, en hoe heb je die doorgevoerd, naar jezelf of naar anderen. En maak daarvan een gewoonte. Houd je deur open. Voer koffiegesprekken waarin je met elkaar over van alles praat. Over je werk en over je thuis. Ga met het team maandelijks om tafel om met elkaar je persoonlijke doelen, worstelingen en vooruitgang te bespreken. Toon ook als manager dat jij ‘maar’ een mens bent. Dat ook jij worstelt met je onvolkomenheden en wil groeien. Zo maak je kwetsbaarheid normaal en bespreekbaar.
Een gevoel van veiligheid creëer je niet in een middag noch in een half jaar. Dat vergt tijd. Het is een geen taakje dat je kunt afvinken op een checklijst. Je moet eraan blijven werken. O ja, het zal spanningen geven. Managers voelden zich nerveus als ze hun zwakke punten bespraken, schrijft Grant. Teamleden wisten in eerste instantie niet goed hoe ze op hun manager 2.0 moesten reageren. En natuurlijk waren sommigen sceptisch. Al die gevoelens kunnen leidinggevenden alleen wegnemen als ze bij herhaling hun bescheidenheid en nieuwsgierigheid tonen. Vanuit oprechtheid.
Het vergt lef om te tonen dat je als mens en manager niet af bent. Dat groei belangrijker voor je is dan carrièredrift. Pas wanneer je dat idee kunt laten bloeien binnen een organisatie, durven je medewerkers zich te openen. Met hun hart en hun mond.
Marc Overmars? Die kon binnen twee maanden na zijn ontslag bij Ajax alweer aan de bak bij Royal Antwerp FC. Om nog maar eens de status van psychologische veiligheid binnen het bedrijfsleven te onderstrepen.