Binnen een prestatiecultuur is van verbinding geen sprake

Een gevoel van psychologische veiligheid is de succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn. Maar zo’n cultuur reikt verder dan een loketje of groen vinkje. Daaraan moet je als leidinggevende blijven werken. Met jezelf in de hoofdrol. Door openlijk je eigen worstelingen en onvolkomenheden met je teamleden te bespreken.

Dickpics. Dan kan je nog zo’n rappe vleugelspits zijn geweest, die TGV’de over de linkerflank bij Ajax en later bij Arsenal en FC Barcelona. Maar Marc Overmars verkreeg vooral internationale bekendheid als directeur voetbalzaken bij Ajax. Hij stuurde vunzige berichtjes en foto’s van zijn pielemuis naar vrouwelijke collega’s, waarmee hij het thema veiligheid in de spits van de actualiteit plaatste. Met als teamgenoten enkele medewerkers en juryleden van het Talpa-televisieprogramma ‘The Voice of Holland’.

Bestuurders reageerden geschokt, zoals het dan al snel heet. John de Mol, directeur van The Voice-producent Talpa prevelde in een interview iets over loketjes, en wees naar de slachtoffers zelf. En nadien dook het onderwerp met high alert op in tal van media. Om daarna -zoals dat gaat- naar de periferie van het nieuws te sijpelen.

Gek genoeg ging het in al die verhalen over veiligheid met name over grensoverschrijdend gedrag. Over psychologische veiligheid, nee, daarover werd weinig tot niet gesproken.

Hoe belangrijk psychologische veiligheid is, blijkt uit een onderzoek bij Google. Wat is de belangrijkste succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn? Niet zingeving van het werk, noch helderheid van rollen, doelen en verantwoordelijkheden. Bovenaan staat -yep- het gevoel van psychologische veiligheid. ‘Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other.’ Het gaat om een klimaat van respect, vertrouwen en openheid, waarin mensen zorgen en suggesties kunnen inbrengen zonder angst voor gedoe en represailles. Dit veiligheidsgevoel vormt het fundament van een leercultuur, aldus Amy Edmonson, een autoriteit op het terrein van pyschologische veiligheid.

Binnen bedrijven heerst vooral een prestatiegerichte cultuur. Het draait om resultaten. En zo’n cultuur maakt vaak niet het beste in de mens los. Als je ziet dat collega’s na het stellen van kritische vragen of na het maken van een foutje op hun flikker krijgen, ja, dan houd jij voortaan wel je mond. Ga jij je eigen spierballen tonen; je eigen competenties uitventen en CV beschermen, desnoods ten koste van anderen. Want dan is het ‘Me, Myself and I’ en wegkijken als je leidinggevende iets onbetamelijks zegt of doet, of een beslissing neemt die leidt naar een ijsschots of ander noodlot.

Binnen een prestatiecultuur kiezen mensen voor hun eigen hachje, en is van verbinding geen sprake.

Adam Grant beschrijft in zijn boek ‘Weten wat je niet Weet. De kracht van nieuwsgierigheid en een weloverwogen mening’ hoe je als leidinggevende kunt bouwen aan psychologische veiligheid. Ga nou niet denken dat je binnen enkele weken je hele bedrijfscultuur een fikse draai kunt geven, natuurlijk niet. Begin klein, binnen teams. En daarin speelt de leidinggevende op de grote trom. Hij moet zich niet ineens, compleet out of the blue, kwetsbaar opstellen en aan zijn teamleden constructieve kritiek vragen. Dat zal zeker zorgen voor opgetrokken wenkbrauwen. Mijn leidinggevende is wakker geworden, hij durft open en kritisch naar zichzelf te zijn. Maar zorgen voor een langdurig veiligheidsgevoel, nee. Sommige managers vonden de kritiek die ze kregen ook helemaal niet prettig, vertelt Grant. Het maakte ze narrig en defensief. Anderen vonden de kritiek nutteloos en wisten niet wat ze ermee moesten doen. Dit alles weerhield de teamleden ervan om verdere feedback te vragen.

Een betere aanpak: vraag niet om kritische feedback, nee, deel je ontwikkelingsdoelen en ervaringen met het krijgen van terugkoppeling. Met welke tips heb jij ooit je voordeel gedaan, en hoe heb je die doorgevoerd, naar jezelf of naar anderen. En maak daarvan een gewoonte. Houd je deur open. Voer koffiegesprekken waarin je met elkaar over van alles praat. Over je werk en over je thuis. Ga met het team maandelijks om tafel om met elkaar je persoonlijke doelen, worstelingen en vooruitgang te bespreken. Toon ook als manager dat jij ‘maar’ een mens bent. Dat ook jij worstelt met je onvolkomenheden en wil groeien. Zo maak je kwetsbaarheid normaal en bespreekbaar.

Een gevoel van veiligheid creëer je niet in een middag noch in een half jaar. Dat vergt tijd. Het is een geen taakje dat je kunt afvinken op een checklijst. Je moet eraan blijven werken. O ja, het zal spanningen geven. Managers voelden zich nerveus als ze hun zwakke punten bespraken, schrijft Grant. Teamleden wisten in eerste instantie niet goed hoe ze op hun manager 2.0 moesten reageren. En natuurlijk waren sommigen sceptisch. Al die gevoelens kunnen leidinggevenden alleen wegnemen als ze bij herhaling hun bescheidenheid en nieuwsgierigheid tonen. Vanuit oprechtheid.

Het vergt lef om te tonen dat je als mens en manager niet af bent. Dat groei belangrijker voor je is dan carrièredrift. Pas wanneer je dat idee kunt laten bloeien binnen een organisatie, durven je medewerkers zich te openen. Met hun hart en hun mond.

Marc Overmars? Die kon binnen twee maanden na zijn ontslag bij Ajax alweer aan de bak bij Royal Antwerp FC. Om nog maar eens de status van psychologische veiligheid binnen het bedrijfsleven te onderstrepen.

Bestuurders: red je medewerkers, red je bedrijfscultuur

Al die thuiswerkende werknemers, ach joh, dat werkt toch prima. De kwartaalcijfers gaan hupsakee. Maar dat intussen de cultuur, loyaliteit en verbinding verbrokkelt, en steeds meer medewerkers ziek en depressief thuiszitten, nee, dat zien ze in bestuurskamers niet. Over het postpandemisch panacee dat thuiswerken heet. “Bij veel bedrijven is de geest uit de fles. De ziel is verdwenen. Zie die maar eens terug te laten keren.”

Al die labbekakkerige loonslaafjes en pay roll-prinsesjes die niet meer naar kantoor willen. Omdat ze liever willen thuiswerken. Zou je ze niet allemaal een enorme schop onder hun hol verkopen, fulmineerde Japke D. Bouma in haar NRC-column. Want die kantoorklaplopers, gatverdamme, wat zijn dat vreselijk verwende nesten. Tijdens corona moesten ze niks van thuiswerken weten. Maar sinds de wereld zich weer pandemievrij opent, en buiten het zonnetje schijnt, ja, dan blijkt dat thuiswerken toch wel lekker.

Wijnen, wijnen, wijnen

Eindelijk niet meer die druilerige koppen van collega’s en priemende blikken van hun managers. Eindelijk niet meer die godsgruwelijke automaatkoffie. Eindelijk niet meer die overbevolkte kantoortuinen. Eindelijk niet meer filestress en zweterige treinen. Eindelijk niet meer dat net-voor-zessen-bij-de-creche-aankomen. En ja hoor, dat wijntje, plop, dat gaat gerust om half vijf open. #Omdathetkan.

Waarom die kantoorklaplopers ongelijk geven? Na corona is hun beklemmende loonbriefjesbestaan veranderd in een staat van vrijheid. Daarbij, waarom zouden ze überhaupt nog naar kantoor moeten? Thuiswerken blijkt efficiënter. Al die oeverloze overleggen, belangrijkdoenerige bilateraaltjes en andere malheureuze meetings, ze blijken een rem voor elke vorm van productiviteit. Video-vergaderen werkt sneller bovendien.

Fuck you ouwe

Maar nee hè, daar heb je die opdringerige manager weer. Met een memo waarin hij oproept minimaal een paar dagen per week naar kantoor te komen. Voor een teamoverleg of brainstorm. Om te reboarden, whatever that may be. Hij rept ook over teamuitjes. Voor de verbinding. Hoezo? En welke verbinding dan? En verbinding, wat betekent dat eigenlijk? Als medewerkers toch een keer naar kantoor gaan, zit de helft toch weer te videobellen of neuspeuterend voor zich uit te staren. Nee, dan liever thuiswerken.

Dat alle medewerkers voortaan liever ver van de kantoortourniquet blijven, hebben leidinggevenden aan zichzelf te danken. Al ver voor corona interesseerden ze zich geen bal voor het welzijn van hun medewerkers. Klantenervaringen, daar ging het om. Medewerkerservaringen, ben je mal. Medewerkers zijn vooral een kostenpost.

Dus nu ineens schermen met verbinding en vertellen hoe belangrijk dat is voor het welzijn van de bedrijfscultuur, ja, fuck you ouwe. Egoïstisch, nou dat zal dan wel. Wat kunnen medewerkers die saamhorigheid schelen. Die was er toch al niet.

Kwartaalcijfers hupsakee

Bij corporates lijken ze die fuck you-houding van hun medewerkers prima te vinden. Laat ze dan maar zoveel mogelijk thuis om ze kalm en rustig te houden. Voordat je het weet, lopen ze naar de concurrent. En zie op de krappe arbeidsmarkt maar eens nieuw talent te vinden. Dat de bedrijfscultuur verbrokkelt, dat de verbinding tussen medewerkers onderling en die met het bedrijf vervliegt, nou ja, dat is dan niet anders. De kwartaalcijfers gaan van je hupsakee.

Natuurlijk, autonomie: het is een van drie aanjagers van werkgeluk. Dus laat die medewerkers toch lekker thuis werken als ze dat zo graag willen.

Maar wacht even. Verbinding met collega’s en vaardigheden leren van diezelfde collega’s: dat zijn de twee andere drivers. En die sociale vitaminen, die leercurves, weg, foetsie. Omdat collega’s er even niet zijn.

Burn-outklachten

Mensen zijn sociale dieren. We kunnen niet zonder elkaar. De hele dag in je eentje achter je laptop thuis: het leidt tot verminderde zingeving, creativiteit en sociale cohesie, constateerde hoogleraar psychologie Mark van Vugt van de Vrije Universiteit na internationaal onderzoek naar de psychologische gevolgen van thuiswerken. En ongebreideld thuiswerken is een opmaat voor burn-outklachten of totale onverschilligheid tegenover het werk. Van Vugt: ‘Onze samenleving draait om werk, mensen ontlenen er hun identiteit en betekenis aan, en dat doe je in groepsverband.’

Ziekteverzuim hoger

Gek ook dat werkgevers hun werknemers over een kam scheren. Ze bezien als one size fits all. Niet iedereen bloeit op van thuiswerken. Het doet velen juist verpieteren, merkte ook Hans van der Kooij, directeur en oprichter van ICT-dienstverlener Caesar Groep. Hij schrok zich een hoedje toen hij zijn personeel weer naar kantoor wilde halen, nadat in mei 2020 de eerste lockdown was opgeheven. In de podcast Hart voor Zaken, zegt hij: “Sommige mensen heb ik direct naar de dokter gestuurd. Die hadden twee maanden thuisgezeten en dat ging helemaal niet goed.” En het ziekteverzuim is na het opheffen van de lockdown ook na maanden niet lager geworden, ziet hij. Sterker: “Het verzuim is hoger dan voor corona. Er zijn een heleboel mensen met een onderliggende problematiek, waarvoor binnen een bedrijf geen aandacht meer is. Omdat die mensen onzichtbaar zijn.”

Kantoor als club of kroeg

Van der Kooij wil zijn medewerkers zichtbaar houden. Hij gaat een nieuw kantoor bouwen, naast Station Utrecht Leidsche Rijn. Een leefpand, zegt hij. Geen gebouw waar ’s avonds het licht uitgaat, maar dat 7 keer 24 uur open blijft, zodat alle medewerkers het voor verschillende dingen kunnen gebruiken. Hij noemt feestjes. Medewerkers kunnen er met elkaar te koken of ’s weekends naar Max Verstappen of iets anders kijken. “Ik wil mensen meer geven. Er zijn een heleboel medewerkers die alleen zijn. Welke sociale plekken heb je nog? Vroeger waren dat de kerk en verenigingen. Voor sommigen is zo’n plek hun kroeg of sportclub, maar ook daar lopen ledenaantallen achteruit. Wij maken zo’n sociale gemeenplaats straks bij ons op de zaak. Waar mensen dingen kunnen doen waar hun eigen huis zich niet voor leent. Zo bouw je aan een community met medewerkers, met hun vrienden en familie.”

Dat bedrijven de voordeur van hun kantoor maar liefst twee jaar sloten, het is volgens Van der Kooij killing. “Daar is de geest uit de fles. De ziel is verdwenen. Zie die maar eens terug te laten keren.” Storytelling is daarbij essentieel. Ook om nieuwe mensen aan te trekken. “Mensen willen ergens bij horen en niet gewoon ergens werken en hun geld verdienen.”

Andere mindset

Hij weet het. Net zoals Mark Vletter van Voys, René Kesselaar van Kesselaar & Zn. en Natasja Naron van financieel adviesbureau Gabriel. Als je niet goed zorgt voor je medewerkers en de wereld, als je geen goed verhaal hebt dat je medewerkers letterlijk zin geeft, dan ben je niet aantrekkelijk voor eager en getalenteerde millennials en Gen Z’ers. Die willen werken voor een organisatie waar ze trots op zijn, een bedrijf dat het juiste doet.

Dat vergt van veel bedrijven en organisaties een totaal andere mindset. Qua waarden en storytelling. Met een andere vorm van leiderschap ook. Dienend en coachend in plaats van directief en hiërarchisch. Auteur en spreker Daniel Pink zei daarover in een gesprek met Nathalie Nahai in haar boek ‘Business Unusual. Values, Uncertainty and the Psychology of Brand Resilience’: ‘Al die dingen die ooit werden afgedaan als soft – empathie, erbij horen, purpose – worden harde munten in zakelijk succes’. Soft skills als de nieuwe hard skills. Maar hoe kunnen je medewerker werken aan sociale vaardigheden als ze dagen aaneen alleen op een zolderkamertjes aan het Zoomen zijn?

Postpandemisch panacee

Intussen blijven ze in bestuurskamer denken dat ongebreideld thuiswerken fungeert als het postpandemisch panacee om hun werknemers blij, rustig en gelukkig te houden. Maar leiders moeten nu echt gaan opstaan. Om hun bedrijfscultuur te beschermen. Om loyaliteit en talent te borgen. Om te zorgen voor een eenduidig verhaal en employee experience dat hun medewerkers (weer) letterlijk zin geeft om naar kantoor te komen.

Hoe ga jij talent aan je verbinden?

Ons land telt maar liefst 400.000 vacatures. Er is een enorme krapte op de arbeidsmarkt. Nog nooit was de verhouding tussen vraag en aanbod zo scheef. Niet langer werkgevers, maar banenzoekers zijn aan zet. Want banen staan te springen om talent.

Hoe ga jij als werkgever nieuwe collega’s aan je binden? Niet met nog mooiere leaseauto’s, hippe barrista’s op kantoor of kekke strandhuisjes die medewerkers -ook voor hybride werken- kunnen huren.

Nee, wat is jouw verhaal. Wat ga jij talent vertellen als jij bij hen moet solliciteren. Hoe ga jij ze letterlijk zin in jou geven.

In hun nieuwe commercial speelt Randstad in op het nijpende werknemerstekort. De banen staan letterlijk voor banenzoekers in de rij. Jammer genoeg krijgen we in het spotje niet te horen wat die ceo’s, managers en directeuren achter die gesloten deur allemaal te vertellen hebben.

De kracht van missiegedreven

Geen enkele onderneming of organisatie kan vandaag nog zonder een heldere en oprechte missie. Niet alleen omdat je ermee betere collega’s aantrekt die ook nog eens zelden ziek zijn. Het zorgt vooral voor meer en gelukkiger klanten. Natasja Naron, oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, over de nare gevolgen van hiërarchie en de ware kracht van liefde.

 “Je bent als bedrijf niet op de wereld om alleen geld te verdienen. Je moet een missie hebben om bestaansrecht te hebben. En die reikt verder dan je eigen geluk.” Want daar ligt volgens Natasja Naron de basis van elke onderneming, vertelt zij in de podcast ‘Hart voor Zaken’. “Waar kun je als bedrijf meer van betekenis zijn. Wanneer je dat antwoord hebt gevonden, volgt vanzelf stap twee: hoe kan je ook echt een liefdevolle organisatie zijn. Hoe kan ik de liefde onder mijn collega’s en bij mijn klanten vergroten?”

Erasmus Universiteit

Natasja is oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Een collegereeks over betekenisvol werken in de financiële sector. Liefde is daarvan een belangrijk onderdeel. Maar als zij over die opleiding vertelt, begint zij niet altijd direct over liefde. Omdat zij merkt dat veel ceo’s dat een ‘spannend woord’ vinden. “Liefde gaat over kwetsbaarheid, en dat vinden ze in bestuurskamers niet stoer klinken.”

Dr Jekyll & Mr Hyde

Komt doordat de meeste ceo’s bij het woord liefde denken aan de liefde die ze voelen voor hun partner en kinderen. Maar hoezo liefde en zaken? Hoezo liefde voor je klanten, voor je collega’s en voor de wereld om je heen? Kom op, doe even gezond. In de businesswereld moet je stoer en cool en macho zijn. Moet je vooral zakelijk overkomen, waar diezelfde ceo’s thuis misschien hele liefdevolle huisvaders en echtgenoten zijn. Merkwaardig, vindt Natasja, dat veel bestuurders en managers op het werk en thuis fungeren als een soort Dr Jekyll & Mr Hyde. “We leven in één wereld en worden veel gelukkiger als we thuis, op het werk, bij de sportclub of bij welke vereniging je ook actief bent, gaan leven vanuit dezelfde waarden. Wie ben ik? Wat wil ik betekenen? Wat zijn mijn waarden en hoe kan ik die toepassen waar ik ook ben. Ben overal jezelf.”

Financiële sector ontwaakt

Zij ziet niettemin een omslag en die openbaart zich op steeds meer plekken. Ook binnen de financiële sector, en die is -voorzichtig gezegd- niet de meest vooruitstrevende. Zo hebben banken, pensioenfondsen, verzekeraars en vermogensbeheerders zich gecommitteerd aan het Akkoord van Parijs en het Klimaatakkoord. Een groeiend aantal banken naast Triodos en ASN kiest voor beleggen in groene beleggingsfondsen en goede doelen. Ook hebben bancaire managers dienend leiderschap omarmd. En ja, haar Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ en het Executive Program ‘Liefde in Bedrijf’ aan dezelfde Erasmus Universiteit in Rotterdam: “Zoiets had vijf jaar geleden nooit kunnen gebeuren”.

Business gaat over liefde

Die beweging illustreert volgens haar dat ze zich ook binnen academische kringen beginnen te realiseren dat het in business uiteindelijk gaat om liefde en ware rijkdom, en niet alleen om geld verdienen en andere economische voorspoed. Geld is geen doel, tenminste, als je iets voor de wereld wil betekenen. Natasja: “Het is een ontwikkeling waar wij met zijn allen naartoe gaan. Het is niet de vraag, wil ik hiermee aan de slag, nee, we moeten hiermee aan de slag. De vraag is alleen, wanneer en hoe gaan we het doen, en wil je één van de voorlopers zijn?”

Heldere missie

Met Gabriel is zij een van die voorlopers. Aangevuurd door de heldere missie van haar financieel adviesbureau: gaan voor genoeg. Natasja: “Als je blijft streven naar meer en meer, nog weer een groter huis, nog weer een luxere vakantie, nog weer een groter auto: houd daar mee op, want daar word je niet gelukkig van. Genoeg zorgt voor geluk.” Die missie leeft zij niet alleen extern, maar ook intern. Winst doneert Gabriel aan goede doelen. ’s Weekends staat het kantoor open maatschappelijke organisaties. “Onze medewerkers bepalen hun salaris zelf. Iedereen weet immers precies wat genoeg voor hem of haar betekent. Net zoals het aantal werkuren en -tijden. Soms heb je meer tijd om te werken, soms minder. Bij gezinsuitbreiding of als een vriend of naaste overlijdt.”

Onbeperkte vakantiedagen

Opvallend. Haar medewerkers mogen zoveel vakantiedagen opnemen als genoeg voor hen is, en nee, dat betekent heus niet dat elke medewerker driekwart van het jaar langs het strand ligt. Integendeel. Collega’s spreken elkaar eerder aan of het niet eens de hoogste tijd is voor een citybreak of langere vakantie. Omdat Lieneke of Ronald er al een tijdje pips of vermoeid uitziet. Dat geldt ook voor hybride werken. Iedereen mag werken waar en wanneer hij wil: “Omdat iedereen liefde voor elkaar ervaart, zijn er geen medewerkers die ervoor kiezen nooit meer naar kantoor te komen. Omdat ze zelf de meerwaarde begrijpen van het samen zoveel mogelijk aanwezig zijn. Dat gebeurt automatisch als je samenwerkt vanuit een helder doel. “Dan ontstaat vanzelf een liefdevolle organisatie. Omdat je dat samendoet.”

Bizar hoge klantenwaardering

Klanten voelen dat. “Wij worden al jarenlang beoordeeld met een 9,6, en dat is natuurlijk bizar hoog”, vertelt Natasja een beetje beschroomd. Maar ja, dat krijg je dus wanneer je zorgt voor een missie waarover je medewerkers enorm enthousiast zijn. “Ze leven die niet omdat ze dat moeten doen, nee, ze geloven in onze missie waarmee ze ook nog eens betekenis kunnen geven aan hun eigen leven.” Ook de medewerkerstevredenheid krijgt een 9,5. De bron: “Onze missie-gedrevenheid, en de vrijheid en verantwoordelijkheid die we bieden. En ja, uiteindelijk denk ik het werken vanuit liefde. Liefde geeft letterlijk zin en geluk, en dat maakt je werkelijk rijk.”

Hiërarchie bron voor onveiligheid

Natasja kent de verhalen. De Overmarsjes en Ali B’s buitelen binnen organisaties en organisaties haast over elkaar heen. Maar grensoverschrijdend (sexueel) gedrag binnen haar financieel adviesbureau? Zij moet giechelen bij het idee. “Wij hebben hier een cultuur waarbij je open bent naar elkaar en het beste met elkaar voor hebt.” Hiërarchie is volgens haar de broedplaats van grensoverschrijdend gedrag. Omdat je daardoor bewust of onbewust boven anderen gaat staan. “Wij kennen bij Gabriel geen hiërarchie. Als je werkt vanuit liefde zou er naar mijn idee ook geen hiërarchie moeten zijn. Omdat je met elkaar een missie wilt verwezenlijken. Alles wat je doet draagt daaraan bij. Dat maakt, denk ik, dat bij ons onveiligheid geen issue is. Als ik dat zou agenderen, echt waar, dan gaat iedereen mij uitlachen.”

Missiegedreven werkt

Haar ondernemertip zal niemand verbazen: “Zorg voor een missie die aansluit bij je product of dienst. Wil je mensen gelukkig maken in je organisatie dan is het zo cruciaal dat jij als bedrijf betekenisvol bezig bent.” In de manier waarop je omgaat met de wereld én met je eigen medewerkers. Je moet je missie ook intern leven. “Ik geloof dat je je bedrijf zo succesvoller maakt. Omdat je door die missie-gedreven aanpak betere medewerkers aantrekt die langer bij je blijven. Verder zorgt het voor een lager verzuim en -niet onbelangrijk- voor meer klanten. Misschien het allerbelangrijkste: “Ik geloof niet dat je op termijn een gelukkiger mens en ondernemer bent als je alleen bezig bent met dat geld verdienen. Je mag echt geld verdienen en ervan lekker genieten, maar blijf niet denken in meer. Zoek het breder. Ga voor je ware geluk. Voor de ware liefde in het leven.”

Het nieuwe kantoor: geen verplichting, maar een bestemming

Wanneer al je collega’s straks niet meer op hetzelfde kantoor werken, en velen daar niet langer fulltime verschijnen, ja, hoe houd je dan iedereen binnen je organisatie verbonden. Spreker na spreker kwam tijdens het Amerikaanse congres met hetzelfde antwoord: dat doe je met je verhaal, met een sterke gedeelde missie..

 

Las Vegas, eind maart: HR Transform, een van de grootste HR-congressen ter wereld. Op de sprekerslijst een keur aan CEO’s en HR-managers van bedrijven als TripAdvisor, Pixar, Randstad, KPMG, Facebook en Microsoft. Het is het eerste unplugged congres sinds jaren en dat doet duizenden naar Las Vegas snellen. Nieuwsgierig naar hoe bedrijven kijken naar de toekomst van het werken. Gaan we richting remote of hybride first, en in welke verhouding? Of keren we na een paar jaar weer terug naar hoe het was voordat COVID de wereld op z’n kop zette. Duidelijk genoeg, na drie dagen Las Vegas, schrijft Joe Lazauskas, we gaan niet terug naar hoe het was. Naar een situatie dat medewerkers weer vijf dagen per week naar kantoor gaan.

 

Weg uit de kantoortuin

Ook in ons land heeft niemand trek in vijf dagen kantoortuin, als je de cijfers moet geloven. Een op de drie medewerkers bezweert zelfs subiet van baan te veranderen als hun werkgever hen verplicht weer elke dag naar kantoor te reizen. Als ze hybride mogen werken, dan beslist hun baas niet wanneer ze dat doen, nee, 85% wenst dat zelf te bepalen. Aldus de Monitor Hybride Werken van KPN. Bij de SER vinden ze dat een prima idee, dat medewerkers meer zeggenspraak krijgen over wanneer ze waar willen werken.

Maar ho stop, wacht nou eens even. Het gaat toch om je team, het gaat toch om je afdeling? Niet om jou alleen? Of zijn je collega’s ineens niet belangrijk meer. Waarom werk je dan überhaupt nog voor een baas en ga je niet gewoon als zzp’er aan de slag?

Het is toch gek. Tijdens de pandemie klaagden medewerkers zich grijs en grauw. Och, wat is dat thuiswerken vreselijk. Duizenden melden zich massaal ziek. Met klachten over werkstress, burn-out en ander psychisch onbehagen. ‘Ik ben de binding kwijt. Werk draait alleen nog maar om efficiency en productiviteit’. ‘Waar is de Haarlemmerolie? Waar zijn de gesprekken bij de koffiezetautomaat. Waar zijn die ouwehoerpraatjes met collega’s in het voorbijgaan?’ Diezelfde klagers staan nu ineens te dreigen en te demonstreren: wij willen thuiswerken.

 

Geen binding, geen betrokkenheid

CEO’s klagen en bibberen tijdens COVID ook. Thuiswerken bedreigt de bedrijfscultuur en vermindert de betrokkenheid, paniekeren ze. Dat kost het bedrijfsleven 125 tot 500 miljoen euro. Maken die bedragen ineens niks meer uit?

Corporates hebben het thuiswerken massaal omarmd, vertelt Ineke Kooistra van The Works bij New Business Radio. O ja, dat begrijp ik wel. Daarvoor hoef ik enkel een reeks cijfers van het Amerikaanse onderzoek- en adviesbureau Gallup op tafel te leggen. 90% van alle medewerkers in NL voelt zich niet betrokken bij hun organisatie. 41% van medewerkers heeft geen benul waar hun bedrijf voor staat. En 40% van alle medewerkers voelt zich alleen op het werk, niet gehoord noch gewaardeerd. Dus ja, dan is het niet zo vreemd dat ze liever de hele week thuiswerken. Weg van die nare managers en sneue collega’s. Ze voelen zich geen sikkepit bij hun bedrijf of organisatie betrokken. Staan enkel op pay-roll voor de hypotheek. Kijk naar al die mensen die na de pandemie plots en masse bij corporates weghollen. Tijdens COVID durven ze dat niet, want lekker profiteren van de loonstrook. Nu ze weten dat de banen voor het opscheppen liggen, ja hoor, wegwezen. Niks betrokken en verbonden.

 

Max Verstappen en Tony Chocolonely

De basis van die verbinding is je verhaal. Waarom omarmen mensen Max Verstappen? Omdat ze geloven in het verhaal Max Verstappen. Waarom omarmen mensen Harry Potter? Omdat ze fan zijn van Harry Potter. Waarom omarmen mensen Tony Chocolonely? Omdat ze geloven in het verhaal van Tony Chocolonely? Waarom willen mensen werken voor Patagonia? Omdat ze de missie ondersteunen van Patagonia. Zonder een gedeeld verhaal valt er niks te omarmen, te ondersteunen of in te geloven. Laat staan dat je collega’s zich met elkaar en je bedrijf verbonden voelen. Vertel daarom intern en extern waarvoor je gaat en staat. Wat het doel is van je organisatie en hoe ga je samen de pijnpunten van je publiek oplossen. Pas dan kan je die naar buiten uitdragen, vertelt Voys-oprichter Mark Vletter in de podcast Hart voor Zaken. “Communiceer je verhaal in alles inside out. Laat aan de buitenwereld zien wie je van binnen bent. Dan krijg je ook de mensen en klanten die daarbij passen.”

 

HRtop100

Je kunt je collega’s laten thuiswerken wat je wilt, je kunt je kantoor zo fraai inrichten als je wilt, maar als je geen verhaal hebt, lopen ze alsnog de tent uit. Je kunt nieuwe medewerkers naar binnen schrapen wat je wilt, maar wat heb je eraan als tientallen anderen weer via de achterdeur naar buiten lopen. Omdat ze geen binding voelen, omdat ze geen liefde voelen. Omdat ze niet zijn verbonden met hun collega’s noch waarvoor je staat.

 

We zijn sociale dieren, geen sociale mediadieren

Efficiëncy en gemak, de zelfscan bij de kassa, de flitsbezorgers, online trainingen, vergaderingen en congressen, ze lijken zo verleidelijk, maar mensen en organisaties vergeten te snel wat daardoor verloren gaat. Dat praatje bij de kassa, die groet van een buurtbewoner ter hoogte van het zuivelschap, het handjeschudden tijdens de koffiebreak, het oogcontact tijdens de netwerkborrel: contactloos maakt ons contactgestoord. Bij Google hebben ze al jaren geleden berekend dat 1,5 dag per week thuiswerken voor mensen echt de max is. Want mensen zijn sociale dieren. Geen sociale mediadieren.

 

Sociale vaardigheden bij de kliko

Kijk naar dat groepje pubers tijdens een feestje of bij Starbucks. Ze praten niet, ze chatten. Ze luisteren niet, ze swipen. Verslaafd aan de onlinewereld, op meer afstand van elkaar dan ooit. Empathie? Ze weten niet hoe dat voelt. 51% van Amerikaanse scholieren en studenten vindt het logisch om sprekers uit te jouwen met wie ze het oneens zijn. 19% vindt geweld okay om een toespraak te voorkomen. In ons land heeft 40% van alle Nederlandse jongeren tussen 18 en 30 belangst; ze kunnen niet met spontane reacties en directe confrontaties omgaan. Nieuw in Amerika: cursussen voor jongeren hoe ze fait divers gesprekjes kunnen aanknopen. Thuiswerken is niet bepaald bevorderlijk voor je sociale vaardigheden, aldus Noreena Hertz. Of zetten bedrijven die gewoon bij de kliko? Bezien ze daar werken louter als iets functioneels. Bezien ze personeel als een asset en niet langer als mensen?

 

Geen verplichting, maar bestemming

In Amerika lijken ze te ontwaken. Maak van je kantoor geen verplichting, maar een bestemming, zegt Beth Grous, Chief People Officer bij TripAdvisor tijdens HR Transform. Maar dan moet er op die bestemming wel iets te doen zijn. Dan moet die bestemming wel de reis waard zijn. Geef je afdeling of team daarom een reden naar kantoor te komen. Een duidelijk doel en een aantrekkelijke agenda. Het bedrijf van de toekomst bouw je rond toegewijde teams die gaan voor jouw bedrijfsverhaal. Die samen leven en beleven waarvoor jij gaat en staat.

 

Terug naar kantoor: van Teams naar team

Van Teams naar Team

Terug naar kantoor. Oudere collega’s hebben daarin bar weinig zin. Ze willen wel de lusten, maar niet langer de lasten van een vast dienstverband. Waarom zouden ze andere collega’s moeten zien. Dat kan toch ook prima via een online pubquiz of maandelijks etentje? Over het kantoor als oplaadpaal en waarom het de hoogste tijd is voor een reboarding. Voordat het fundament onder je bedrijf wegvalt.

 

Berdien werkt voor een grote IT-consultant. Zij verheugt zich er al maanden op haar collega’s weer te zien. Eindelijk staat een meeting op kantoor met haar team gepland. Maar omdat twee van de twintig besluiten dat ze die afspraak net zo goed online kunnen doen, kruipt iedereen thuis toch weer achter zijn beeldscherm. Ook haar leidinggevende vindt het prima, en daar begrijpt Berdien niks van. Waar is de solidariteit en saamhorigheid van haar collega’s gebleven. Waar is hun verbinding, met elkaar en de organisatie?

 

Stoepje

Het stoepje bij de voordeur. De oprijlaan. Het pad of trapje naar de voordeur. Het markeert de grens tussen de straat en je eigen huis. Verbeeldt de scheiding tussen het zij en wij. Hoe belangrijk die scheiding voor je werk zou worden, nee, daar stonden we vóór covid niet bij stil. Je ging gewoon elke ochtend naar kantoor om acht uur later weer terug naar thuis te keren, tenzij je voor jezelf zzp’de of een bedrijf aan huis had.

 

Opgesloten in Zoom-hokjes

Het werd allemaal anders. Covid maakte van je kantoor een Sperrgebiet. Je collega’s zag je alleen nog opgesloten in hun Zoom- of Teamshokjes. Ongemerkt veranderden die hokjes in bubbels van waaruit iedereen eenzelvig leefde en werkte. En dat beviel best. Voorbij filestress, voorbij fietsen door de regen, voorbij smakkende collega’s, voorbij wie haalt de kinderen en wie doet de boodschappen. ‘Ik waan me ineens zo’n hippe creatief, als ik met mijn laptop naar een koffietentje ga’, vertelde Wouter, accountmanager bij een bank. Zelf je tijd indelen. Tussen het gezoom door even de hond uitlaten, naar de sportschool of alvast de boodschappen doen, ja, dat geeft rust. ‘Dat thuiswerken maakt me productiever en verbetert mijn work/life. En ja, de koffie is beter’.

 

Telewerken voor de Tesla

Zijn collega’s is Wouter vergeten. Okay, Gerben van de afdeling is leuk en met Marieke van sales kan hij lachen. Met Ludo en Reginald van een verdieping lager is hij een paar keer doorgezakt in de kroeg. Maar de rest. ‘Man, ik word mesjogge van die zoveelste online vrijmibo en alweer een digitale pubquiz. Mijn scherm staat aan, mijn hoofd niet’. Hij borrelde een half uurtje later liever met de buren en zijn vrienden. Werk deed hij de laatste jaren vooral voor de centen, zijn Tesla, de hypotheek en die dertiende maand was ook prima. Zijn leidinggevende liet zijn gezicht amper zien. De andere managers, ach, die zaten zijn carrière meer in de weg dan dat ze nou echt motiverend werkten. Dus ja, ook hij vond het prima achter zijn stoepje. Maar of hij van dat telewerken thuis een socialer type werd?

 

Blind voor verbondenheid

De eilandjes en stoepjes doen de bedrijfscultuur ongemerkt verbrokkelen. Werknemers verliezen de binding met hun collega’s en de organisatie. Dat jongere collega’s al dat thuiswerken helemaal niet fijn vinden, omdat ze alleen wonen en in de pandemietijd zelden nog anderen zien; dat die thuis nauwelijks plek hebben om thuis te werken -soms tegelijk met hun partner, terwijl de kleintjes over de vloer kruipen: de ouderen horen hun geweeklaag vanuit hun Vinex-eiland schouderophalend aan. Verblind door hun eigen glimmende stoepje. Verblind door hun eigen welbevinden. Doof voor het belang van een veilige bedrijfscultuur waarin iedereen met elkaar en de organisatie is verbonden.

 

Kantoor als oplaadpaal

Liever alleen pragmatisch Zoomend achter je stoepje dan bevlogen samenwerken achter de kantoortourniquet. Verbazend? Slechts 10% van de werknemers in West-Europa voelt zich echt betrokken bij zijn werk. Dat is bij jouw op kantoor niet anders. Omdat de basis voor die betrokkenheid ontbreekt. Een goed verhaal, een hoger doel dat letterlijk zin geeft. En de meeste bedrijven hebben geen verhaal. Ze prediken vooral inwisselbare praatjes, onbeduidende kernwaarden en een zielloze missie met een salespitch als corporate story. Geen inspirerend narratief waaraan alle medewerkers hun persoonlijke doelen en ambities kunnen verbinden. Noch een verhaal waarvoor zij elke dag willen opstaan. ‘Goedemorgen Elyne, het regent. Ik blijf vandaag liever thuiswerken.’ Mensen willen werken voor bedrijven die ertoe doen. Willen werken voor organisaties die letterlijk zin geven. Dan ook komen ze hypergraag naar kantoor. Om te overleggen, om elkaar te inspireren, om elkaar beter te leren kennen, om te spelen en plezier te maken. Het kantoor als oplaadpaal om de volgende ochtend weer energiek en voortvarend (thuis) aan de slag te gaan.

 

Verband tussen betrokkenheid en verzuim

Wat doet het management? Niks geen kantoor als energierijke oplaadpaal. Ze bekommeren zich niet tot nauwelijks om het welzijn en welbevinden van hun collega’s. Waarom zouden ze. De bedrijfsresultaten zijn prima. Dus hun bonusje is gekocht. Verbinding: het heeft geen sense of urgency. Dat er een causaal verband bestaat tussen betrokkenheid en werkdruk ontgaat ze volkomen. Bij een lagere betrokkenheid in combinatie met hoge werkdruk is het kantoorverzuim zelfs bijna twee keer zo hoog als bij werknemers met een hoge betrokkenheid. ‘Werkgevers die het verzuim willen verlagen, zijn gebaat bij betrokken medewerkers. Betrokkenheid hangt vooral samen met goede communicatie, autonomie in het werk, afwisseling in de werkzaamheden en goede ontwikkelmogelijkheden’, aldus het onderzoek van Flycatcher. ‘Om het verzuim de komende jaren op hetzelfde niveau te houden of te verlagen, is het dus belangrijk voor werkgevers aandacht te schenken aan betrokkenheid en werkdruk.’ Kennelijk moeten eerst de kwartaalcijfers gierend uit de bocht vliegen of tientallen collega’s kotsmisselijk van het thuiswerken in de wachtkamer van de arbo-arts staan, voordat verbinding bij veel werkgevers op de agenda komt. Dat is zorgwekkend. Voor nu en vooral voor later.

 

Van je why naar je wij

De pandemiedampen trekken langzaam op. Zichtbaar verrijst de vraag: hoe kunnen we alle collega’s weer met elkaar en aan de organisatie verbinden. Hoe trekken we ze over hun stoepje naar kantoor. Als je onderzoeken moet geloven, willen ouderen dat helemaal niet. Niks mensen zijn sociale dieren. Ze blijven liever binnen hun bubbel. Logisch als een loonstrookje je enige motivator is. Allesbehalve een fundament voor een goede bedrijfscultuur, integendeel, dat is het recept voor het einde van elke organisatie. Om dat te voorkomen, is het de hoogste tijd voor een reboarding. En daarbij zijn leidinggevenden aan zet. Ze moeten met elke collega om tafel en luisteren. ‘Waarvoor kom je ’s ochtends je bed uit? Wat kunnen we beter doen? Waar wil jij meer van? Wat wil je bereiken? Wat betekent voor jou hybride werken? En hoe kunnen wij je bij al dit alles helpen?’ Eerst een terugblik om daarna vooruit te kijken. Met een vinger blijvend aan de pols van elke collega. Met 1 op 1 vragensessies, en team- en managementbijeenkomsten. Bedrijven moeten van hun WHY naar de WIJ.

 

Elkaar zin geven

Oh nee, we gaan met z’n allen heus niet terug naar die vijfdaagse werkweek van negen tot vijf. Maar je medewerkers moeten minder op Teams, en meer met hun team. Dit kan niet zonder een duidelijke agenda en structuur. Met voor iedereen heldere doelen en taakverdelingen. Opdat iedereen zich (weer) onderdeel voelt van het verhaal van het bedrijf. In een clubhuis waar ze zich veilig en vertrouwd voelen, en ze gezamenlijk meedoen aan diverse activiteiten en evenementen. Waar ze elkaar in alle openheid kunnen aanspreken en face to face feedback geven om de bosvruchten te plukken van elkaars kennis, kunde en kwaliteiten. Waar ze aanschuiven bij jonge collega’s om die te helpen en te inspireren.Waar ze brainstorms en speelse pressure cooker-sessies organiseren. Een bedrijf als loyale familie waar vanzelf warme vriendschappen ontstaan, omdat je elkaar kent. Omdat je met elkaar dezelfde ambities deelt. Omdat je voor elkaar openstaat. Omdat je elkaar zin geeft.

 

Groeien als mens

Berdien heeft ontslag genomen bij de IT-consultant. Zij werkt als beleidsadviseur bij een zorginstelling. Ze heeft financieel flink ingeleverd, maar haar bevlogen collega’s compenseren de leaseauto en dertiende maand. En gelukkig, niks geen geTeams meer. Eigenlijk heeft zij nog nooit met zoveel plezier gewerkt. Want dat merkt zij als geen ander. Verbinding doet je groeien. Als mens.

 

Zonder verbinding geen veiligheid

Wanneer collega’s zich niet verbonden met elkaar en de organisatie voelen, ontstaat bijna vanzelf een onveilige bedrijfscultuur.

 

De dagelijkse corona-updates in de media hebben plaatsgemaakt voor berichten over een nieuwe pandemie: het virus van de onveilige bedrijfscultuur. Je kunt geen krant openslaan of praatprogramma aanzetten of je hoort over een nieuw schandaal. Dan een terrordirecteur van een museum. Dan een te handtastelijk kamerlid. Dan een voetbalbobo die foto’s van zijn pielemuis naar vrouwelijke collega’s verstuurd. In het bedrijfsleven houden ze intussen hun adem in wanneer de eerste borstgrijpende CFO of dickpickende CMO wordt ontmaskerd.

Onveilige bedrijfscultuur

Het virus van de onveilige bedrijfscultuur waart al jaren. Je vindt het terug in allerlei mutaties en varianten. Van pesten tot discriminatie, van seksueel grensoverschrijdend gedrag tot intimidatie. Een verschil: er bestaan geen vaccinaties of boosters om het te voorkomen. Noch loketten, kliklijnen of vertrouwenspersonen. Dat zijn placebo’s tegen het virus en geen efficiënt medicijn tegen de verziekte cultuur zelf. Daarvoor moet je als bedrijf of organisatie toch echt aan de slag, met al je collega’s.

Verbonden cultuur

Dat begint met virusacceptatie en veranderbereidheid van leidinggevenden. Die hoeven bottum-up slechts een vraag te stellen: ‘Hoe kunnen we een cultuur ontwikkelen waarin iedereen zich met elkaar verbonden voelt. Wat hebben we daarvoor nodig.’ Dat is de basis. Pas daarna kun je afspraken maken hoe je wilt dat collega’s met elkaar omgaan. Op zo’n manier dat iedereen nare incidenten, opdringerigheid en intimidaties open en eerlijk met elkaar kan bespreken, zonder dat klokkenluiders bang hoeven te zijn voor negatieve consequenties.

Empathische leiders

Dat vergt een andere rol van leidinggevenden. Die moeten zich kwetsbaar, empathisch en begripvol opstellen. Niet als manager, maar als een dienend leider met oog en aandacht voor de veiligheid en het welzijn van zijn collega’s. Met als back-up een doortastend en zero tolerance beleid.

Veiligheid vertrouwen

Veiligheid behandelen als een doel op zich, nee, dan gaat het fout. Bezie het als een logisch gevolg van een bedrijfscultuur waarin medewerkers zich verbonden voelen, en daardoor oprechte zorg en aandacht hebben voor elkaar. In zo’n cultuur ontstaat vanzelf veiligheid en vertrouwen. En krijgt dat virus geen enkele kans.