Een gevoel van psychologische veiligheid is de succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn. Maar zo’n cultuur reikt verder dan een loketje of groen vinkje. Daaraan moet je als leidinggevende blijven werken. Met jezelf in de hoofdrol. Door openlijk je eigen worstelingen en onvolkomenheden met je teamleden te bespreken.

Dickpics. Dan kan je nog zo’n rappe vleugelspits zijn geweest, die TGV’de over de linkerflank bij Ajax en later bij Arsenal en FC Barcelona. Maar Marc Overmars verkreeg vooral internationale bekendheid als directeur voetbalzaken bij Ajax. Hij stuurde vunzige berichtjes en foto’s van zijn pielemuis naar vrouwelijke collega’s, waarmee hij het thema veiligheid in de spits van de actualiteit plaatste. Met als teamgenoten enkele medewerkers en juryleden van het Talpa-televisieprogramma ‘The Voice of Holland’.

Bestuurders reageerden geschokt, zoals het dan al snel heet. John de Mol, directeur van The Voice-producent Talpa prevelde in een interview iets over loketjes, en wees naar de slachtoffers zelf. En nadien dook het onderwerp met high alert op in tal van media. Om daarna -zoals dat gaat- naar de periferie van het nieuws te sijpelen.

Gek genoeg ging het in al die verhalen over veiligheid met name over grensoverschrijdend gedrag. Over psychologische veiligheid, nee, daarover werd weinig tot niet gesproken.

Hoe belangrijk psychologische veiligheid is, blijkt uit een onderzoek bij Google. Wat is de belangrijkste succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn? Niet zingeving van het werk, noch helderheid van rollen, doelen en verantwoordelijkheden. Bovenaan staat -yep- het gevoel van psychologische veiligheid. ‘Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other.’ Het gaat om een klimaat van respect, vertrouwen en openheid, waarin mensen zorgen en suggesties kunnen inbrengen zonder angst voor gedoe en represailles. Dit veiligheidsgevoel vormt het fundament van een leercultuur, aldus Amy Edmonson, een autoriteit op het terrein van pyschologische veiligheid.

Binnen bedrijven heerst vooral een prestatiegerichte cultuur. Het draait om resultaten. En zo’n cultuur maakt vaak niet het beste in de mens los. Als je ziet dat collega’s na het stellen van kritische vragen of na het maken van een foutje op hun flikker krijgen, ja, dan houd jij voortaan wel je mond. Ga jij je eigen spierballen tonen; je eigen competenties uitventen en CV beschermen, desnoods ten koste van anderen. Want dan is het ‘Me, Myself and I’ en wegkijken als je leidinggevende iets onbetamelijks zegt of doet, of een beslissing neemt die leidt naar een ijsschots of ander noodlot.

Binnen een prestatiecultuur kiezen mensen voor hun eigen hachje, en is van verbinding geen sprake.

Adam Grant beschrijft in zijn boek ‘Weten wat je niet Weet. De kracht van nieuwsgierigheid en een weloverwogen mening’ hoe je als leidinggevende kunt bouwen aan psychologische veiligheid. Ga nou niet denken dat je binnen enkele weken je hele bedrijfscultuur een fikse draai kunt geven, natuurlijk niet. Begin klein, binnen teams. En daarin speelt de leidinggevende op de grote trom. Hij moet zich niet ineens, compleet out of the blue, kwetsbaar opstellen en aan zijn teamleden constructieve kritiek vragen. Dat zal zeker zorgen voor opgetrokken wenkbrauwen. Mijn leidinggevende is wakker geworden, hij durft open en kritisch naar zichzelf te zijn. Maar zorgen voor een langdurig veiligheidsgevoel, nee. Sommige managers vonden de kritiek die ze kregen ook helemaal niet prettig, vertelt Grant. Het maakte ze narrig en defensief. Anderen vonden de kritiek nutteloos en wisten niet wat ze ermee moesten doen. Dit alles weerhield de teamleden ervan om verdere feedback te vragen.

Een betere aanpak: vraag niet om kritische feedback, nee, deel je ontwikkelingsdoelen en ervaringen met het krijgen van terugkoppeling. Met welke tips heb jij ooit je voordeel gedaan, en hoe heb je die doorgevoerd, naar jezelf of naar anderen. En maak daarvan een gewoonte. Houd je deur open. Voer koffiegesprekken waarin je met elkaar over van alles praat. Over je werk en over je thuis. Ga met het team maandelijks om tafel om met elkaar je persoonlijke doelen, worstelingen en vooruitgang te bespreken. Toon ook als manager dat jij ‘maar’ een mens bent. Dat ook jij worstelt met je onvolkomenheden en wil groeien. Zo maak je kwetsbaarheid normaal en bespreekbaar.

Een gevoel van veiligheid creëer je niet in een middag noch in een half jaar. Dat vergt tijd. Het is een geen taakje dat je kunt afvinken op een checklijst. Je moet eraan blijven werken. O ja, het zal spanningen geven. Managers voelden zich nerveus als ze hun zwakke punten bespraken, schrijft Grant. Teamleden wisten in eerste instantie niet goed hoe ze op hun manager 2.0 moesten reageren. En natuurlijk waren sommigen sceptisch. Al die gevoelens kunnen leidinggevenden alleen wegnemen als ze bij herhaling hun bescheidenheid en nieuwsgierigheid tonen. Vanuit oprechtheid.

Het vergt lef om te tonen dat je als mens en manager niet af bent. Dat groei belangrijker voor je is dan carrièredrift. Pas wanneer je dat idee kunt laten bloeien binnen een organisatie, durven je medewerkers zich te openen. Met hun hart en hun mond.

Marc Overmars? Die kon binnen twee maanden na zijn ontslag bij Ajax alweer aan de bak bij Royal Antwerp FC. Om nog maar eens de status van psychologische veiligheid binnen het bedrijfsleven te onderstrepen.

Ons land telt maar liefst 400.000 vacatures. Er is een enorme krapte op de arbeidsmarkt. Nog nooit was de verhouding tussen vraag en aanbod zo scheef. Niet langer werkgevers, maar banenzoekers zijn aan zet. Want banen staan te springen om talent.

Hoe ga jij als werkgever nieuwe collega’s aan je binden? Niet met nog mooiere leaseauto’s, hippe barrista’s op kantoor of kekke strandhuisjes die medewerkers -ook voor hybride werken- kunnen huren.

Nee, wat is jouw verhaal. Wat ga jij talent vertellen als jij bij hen moet solliciteren. Hoe ga jij ze letterlijk zin in jou geven.

In hun nieuwe commercial speelt Randstad in op het nijpende werknemerstekort. De banen staan letterlijk voor banenzoekers in de rij. Jammer genoeg krijgen we in het spotje niet te horen wat die ceo’s, managers en directeuren achter die gesloten deur allemaal te vertellen hebben.

Geen enkele onderneming of organisatie kan vandaag nog zonder een heldere en oprechte missie. Niet alleen omdat je ermee betere collega’s aantrekt die ook nog eens zelden ziek zijn. Het zorgt vooral voor meer en gelukkiger klanten. Natasja Naron, oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, over de nare gevolgen van hiërarchie en de ware kracht van liefde.

 “Je bent als bedrijf niet op de wereld om alleen geld te verdienen. Je moet een missie hebben om bestaansrecht te hebben. En die reikt verder dan je eigen geluk.” Want daar ligt volgens Natasja Naron de basis van elke onderneming, vertelt zij in de podcast ‘Hart voor Zaken’. “Waar kun je als bedrijf meer van betekenis zijn. Wanneer je dat antwoord hebt gevonden, volgt vanzelf stap twee: hoe kan je ook echt een liefdevolle organisatie zijn. Hoe kan ik de liefde onder mijn collega’s en bij mijn klanten vergroten?”

Erasmus Universiteit

Natasja is oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Een collegereeks over betekenisvol werken in de financiële sector. Liefde is daarvan een belangrijk onderdeel. Maar als zij over die opleiding vertelt, begint zij niet altijd direct over liefde. Omdat zij merkt dat veel ceo’s dat een ‘spannend woord’ vinden. “Liefde gaat over kwetsbaarheid, en dat vinden ze in bestuurskamers niet stoer klinken.”

Dr Jekyll & Mr Hyde

Komt doordat de meeste ceo’s bij het woord liefde denken aan de liefde die ze voelen voor hun partner en kinderen. Maar hoezo liefde en zaken? Hoezo liefde voor je klanten, voor je collega’s en voor de wereld om je heen? Kom op, doe even gezond. In de businesswereld moet je stoer en cool en macho zijn. Moet je vooral zakelijk overkomen, waar diezelfde ceo’s thuis misschien hele liefdevolle huisvaders en echtgenoten zijn. Merkwaardig, vindt Natasja, dat veel bestuurders en managers op het werk en thuis fungeren als een soort Dr Jekyll & Mr Hyde. “We leven in één wereld en worden veel gelukkiger als we thuis, op het werk, bij de sportclub of bij welke vereniging je ook actief bent, gaan leven vanuit dezelfde waarden. Wie ben ik? Wat wil ik betekenen? Wat zijn mijn waarden en hoe kan ik die toepassen waar ik ook ben. Ben overal jezelf.”

Financiële sector ontwaakt

Zij ziet niettemin een omslag en die openbaart zich op steeds meer plekken. Ook binnen de financiële sector, en die is -voorzichtig gezegd- niet de meest vooruitstrevende. Zo hebben banken, pensioenfondsen, verzekeraars en vermogensbeheerders zich gecommitteerd aan het Akkoord van Parijs en het Klimaatakkoord. Een groeiend aantal banken naast Triodos en ASN kiest voor beleggen in groene beleggingsfondsen en goede doelen. Ook hebben bancaire managers dienend leiderschap omarmd. En ja, haar Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ en het Executive Program ‘Liefde in Bedrijf’ aan dezelfde Erasmus Universiteit in Rotterdam: “Zoiets had vijf jaar geleden nooit kunnen gebeuren”.

Business gaat over liefde

Die beweging illustreert volgens haar dat ze zich ook binnen academische kringen beginnen te realiseren dat het in business uiteindelijk gaat om liefde en ware rijkdom, en niet alleen om geld verdienen en andere economische voorspoed. Geld is geen doel, tenminste, als je iets voor de wereld wil betekenen. Natasja: “Het is een ontwikkeling waar wij met zijn allen naartoe gaan. Het is niet de vraag, wil ik hiermee aan de slag, nee, we moeten hiermee aan de slag. De vraag is alleen, wanneer en hoe gaan we het doen, en wil je één van de voorlopers zijn?”

Heldere missie

Met Gabriel is zij een van die voorlopers. Aangevuurd door de heldere missie van haar financieel adviesbureau: gaan voor genoeg. Natasja: “Als je blijft streven naar meer en meer, nog weer een groter huis, nog weer een luxere vakantie, nog weer een groter auto: houd daar mee op, want daar word je niet gelukkig van. Genoeg zorgt voor geluk.” Die missie leeft zij niet alleen extern, maar ook intern. Winst doneert Gabriel aan goede doelen. ’s Weekends staat het kantoor open maatschappelijke organisaties. “Onze medewerkers bepalen hun salaris zelf. Iedereen weet immers precies wat genoeg voor hem of haar betekent. Net zoals het aantal werkuren en -tijden. Soms heb je meer tijd om te werken, soms minder. Bij gezinsuitbreiding of als een vriend of naaste overlijdt.”

Onbeperkte vakantiedagen

Opvallend. Haar medewerkers mogen zoveel vakantiedagen opnemen als genoeg voor hen is, en nee, dat betekent heus niet dat elke medewerker driekwart van het jaar langs het strand ligt. Integendeel. Collega’s spreken elkaar eerder aan of het niet eens de hoogste tijd is voor een citybreak of langere vakantie. Omdat Lieneke of Ronald er al een tijdje pips of vermoeid uitziet. Dat geldt ook voor hybride werken. Iedereen mag werken waar en wanneer hij wil: “Omdat iedereen liefde voor elkaar ervaart, zijn er geen medewerkers die ervoor kiezen nooit meer naar kantoor te komen. Omdat ze zelf de meerwaarde begrijpen van het samen zoveel mogelijk aanwezig zijn. Dat gebeurt automatisch als je samenwerkt vanuit een helder doel. “Dan ontstaat vanzelf een liefdevolle organisatie. Omdat je dat samendoet.”

Bizar hoge klantenwaardering

Klanten voelen dat. “Wij worden al jarenlang beoordeeld met een 9,6, en dat is natuurlijk bizar hoog”, vertelt Natasja een beetje beschroomd. Maar ja, dat krijg je dus wanneer je zorgt voor een missie waarover je medewerkers enorm enthousiast zijn. “Ze leven die niet omdat ze dat moeten doen, nee, ze geloven in onze missie waarmee ze ook nog eens betekenis kunnen geven aan hun eigen leven.” Ook de medewerkerstevredenheid krijgt een 9,5. De bron: “Onze missie-gedrevenheid, en de vrijheid en verantwoordelijkheid die we bieden. En ja, uiteindelijk denk ik het werken vanuit liefde. Liefde geeft letterlijk zin en geluk, en dat maakt je werkelijk rijk.”

Hiërarchie bron voor onveiligheid

Natasja kent de verhalen. De Overmarsjes en Ali B’s buitelen binnen organisaties en organisaties haast over elkaar heen. Maar grensoverschrijdend (sexueel) gedrag binnen haar financieel adviesbureau? Zij moet giechelen bij het idee. “Wij hebben hier een cultuur waarbij je open bent naar elkaar en het beste met elkaar voor hebt.” Hiërarchie is volgens haar de broedplaats van grensoverschrijdend gedrag. Omdat je daardoor bewust of onbewust boven anderen gaat staan. “Wij kennen bij Gabriel geen hiërarchie. Als je werkt vanuit liefde zou er naar mijn idee ook geen hiërarchie moeten zijn. Omdat je met elkaar een missie wilt verwezenlijken. Alles wat je doet draagt daaraan bij. Dat maakt, denk ik, dat bij ons onveiligheid geen issue is. Als ik dat zou agenderen, echt waar, dan gaat iedereen mij uitlachen.”

Missiegedreven werkt

Haar ondernemertip zal niemand verbazen: “Zorg voor een missie die aansluit bij je product of dienst. Wil je mensen gelukkig maken in je organisatie dan is het zo cruciaal dat jij als bedrijf betekenisvol bezig bent.” In de manier waarop je omgaat met de wereld én met je eigen medewerkers. Je moet je missie ook intern leven. “Ik geloof dat je je bedrijf zo succesvoller maakt. Omdat je door die missie-gedreven aanpak betere medewerkers aantrekt die langer bij je blijven. Verder zorgt het voor een lager verzuim en -niet onbelangrijk- voor meer klanten. Misschien het allerbelangrijkste: “Ik geloof niet dat je op termijn een gelukkiger mens en ondernemer bent als je alleen bezig bent met dat geld verdienen. Je mag echt geld verdienen en ervan lekker genieten, maar blijf niet denken in meer. Zoek het breder. Ga voor je ware geluk. Voor de ware liefde in het leven.”