Hoogste tijd voor employee wellness

Ik luisterde naar een podcast met digitaal antropoloog Brian Solis. Hij sprak over employee wellness, the war of talent en waarom soft skills uitgroeien tot de nieuwe hard skills. Douwe Snoek van Snoek Puur Groen uit Grou maakt dat allemaal waar. “Vroeger zag ik mijn medewerkers als tools, nu als mens.”

Een uurtje zat ik tegenover Brian Solis. In 2010, voor het vaktijdschrift Communicatie. Hij was heel open en toegankelijk, ondanks zijn -toen al- enorme status. Pr-bureau Coopr had hem -tegen een vriendenprijsje- voor een praatje naar ons land gehaald. Rotterdam was een tussenstop tijdens zijn world tour. Vanaf dat gesprek ben ik Solis blijven volgen. Zijn boeken staan in mijn kast -ik vind die vaak een beetje onnodig ingewikkeld, behalve het zeer waardevolle Lifescale: how to live a more creative, productive and happy life, en ik luister graag naar zijn talks -vooral deze en deze– en zijn inzichten die hij deelt in zijn podcasts en online shows van derden.

War on talent

Solis begon zich carrière in 1999 als social media strateeg. Hij babbelde nog een beetje over pr en marketing, maar richtte zich meer en meer op digitale innovatie. Vandaag heet hij digitaal antroploog, futurist en auteur, en global innovation evangelist bij Salesforce. Hij zat recent aan tafel bij Nathalie Nahai, auteur van Business Unusual. Ze spraken onder meer over de voordelen en narigheden van digitalisering, de toekomst van werken, leiderschap en employee experience. Een heerlijk gesprek, en ik ging op het puntje van mijn stoel zitten toen het ging over the war on talent, en hoe bedrijven zich hiervoor moeten bewapenen. Want zonder talent, ja, kan geen enkel bedrijf bestaan. Maar hoe vind en behoud je de beste mensen? Hoe kun je die in hun ontwikkeling ondersteunen. Je wilt graag dat ze alles uit zichzelf halen en ze daarvoor ook de beste condities aanbieden. Da’s een stukkie lastiger geworden na covid dat thuiswerken in een stroomversnelling bracht en nieuwe vormen van werken, samenwerken en organiseren introduceerde.

Niet iedereen wil thuiswerken

En nog maar even een zijpaadje. Hoe moet je in een tijd van hybride werken ervoor zorgen dat de verbinding tussen je medewerkers onderling en met het bedrijf niet verwaterd? Hoe kun je goede vertrouwensrelaties opbouwen en versterken als mensen vooral thuis werken? Hoe beter je die vragen aanpakt, hoe sterker jij je als werkgever op de arbeidsmarkt positioneert, zegt Solis. Ook hij weet, we gaan met z’n allen echt niet terug naar full time nine to five. Naar welke mix van thuis- en kantoorwerken wel, kijk, dat moeten bedrijven aan hun medewerkers zelf overlaten. Niet iedereen voelt zich immers even gelukkig als hij verplicht in zijn eentje dagelijks moet thuiswerken. Goede zelf-managers, nee, dat zijn wij mensen van nature niet. Idioot dus, dat bedrijven al hun medewerkers over een kam scheren en in een hybride stramien persen van 80 procent werken thuis, en voor de rest mogen ze af en toe een kopje koffie drinken op kantoor. Waarom heb je dan nog eigenlijk mensen in vaste dienst?

Employee wellness

Nu bekommeren de meeste bedrijven toch al nauwelijks om hun medewerkers. Waar het bedrijfsleven de afgelopen jaren vol inzette op de customer journey hebben ze op het gebied van de employee journey nog heul veel te leren. Employee welllness, werknemers welzijn, het is in het bedrijfsleven lang genegeerd, zegt Solis. “Het concept van, om het in een woord of term te vatten, employee experience, daar moeten bedrijven en organisaties nadrukkelijker naar kijken.” Misschien moeten ze zich sowieso eens wat meer om de nieuwe werksituatie van hun medewerkers bekommeren. 76% van alle medewerkers voelen zich niet onvoldoende geprepareerd voor een digital-first wereld. Hoe ziet hun employee ervaring er thuis uit? Hebben ze goede stoelen en bureaus of gelden die strakke arbowetgevingen en ergonomische voorzieningen niet meer als je achter de keukentafel werkt? Hebben ze daar een goede internetverbinding? Hoe zit het met het lawaai, buiten of van de buren? En als straks de crèche weer sluit, vanwege een personeelstekort, ja, hoe gaan ze dan werk en kind combineren? Solis: “Mensen werken niet vanuit huis, maar thuis.”

HR managers moeten rewiren

Of het gaat om het aanbieden van medewerkerwelzijn-pakketten, een fijne groene werkomgevingen of het aanzwengelen van zingeving en medewerkersbetrokkenheid, de toekomst van werk zit volgens Solis hierin: “Hoe leren we met elkaar gezonder, gelukkiger en creatiever te zijn in een wereld die alsmaar verder digitaliseert. Wat er ook gebeurt, die keuze zal bij elk bedrijf afhangen van de verwachtingen van hun medewerkers.” Dat betekent dat je als HR-manager intern flink de vinger aan de pols moet houden. ‘Hoe gaat het met je?’ ‘Hoe voel jij je?’ ‘Wat kan ik doen om dat gevoel te verbeteren of weg te nemen.’ Maar veel HR-managers, nee, die weten niet hoe ze met dit soort vragen moeten omgaan, zegt Solis. “Die hele situatie van dat thuiswerken en alles wat ermee samenhangt, het is nieuw voor ze en er is niemand om hen te rewiren.”

Soft skills de nieuwe hard skills

Dat geldt voor managers op elk niveau, zegt Solis. In een wereld die alsmaar verder digitaliseert, worden soft skills de nieuwe hard skills. Met empathie als koploper, zeker op leiderschapsniveau, gevolgd door sociale vaardigheden op het gebied van samenwerken, zelfmanagement, zelfbestuur, zelfsturing en zelfbeschikking. Maar daaraan wordt op businessopleidingen nauwelijks tot geen aandacht gegeven, weet hij. Solis: “Afgestudeerden die de arbeidsmarkt betreden, zijn klaar om te werken, maar komen terecht in een wereld die niet langer bestaat. Ze zijn eigenlijk al in real-time irrelevant. Terwijl het onderwijssysteem worstelt om zijn achterstand in te halen, komt de last om soft skills bij je medewerkers te trainen op het bordje van het bedrijfsleven en vooral van HR, voor een toekomst die zich nu al ontvouwt.”

Snoek Puur Groen

Ik moest aan de woorden van Solis denken, toen ik voor mijn podcast Hart voor Zaken sprak met Douwe Snoek. Hij is directeur van Snoek Puur Groen, geen hovenier, geen tuinarchitect, maar een bedrijf dat zich richt op het ontwikkelen van groen in de breedste zin van het woord. Douwe zou je als zo’n bedrijfsleider nieuwe stijl kunnen bestempelen. Gelardeerd met empathie en een oprechte liefde voor zijn mensen. Hij luistert naar ze van mens tot mens. Wil er voor ze zijn, zowel privé als op het werk, en biedt als employee welness onder meer een fysiotherapeut en diëtist, ook als het mentaal of fysiek minder met ze gaat.

Eerst de weg kwijt

Nee, pas op, praten over je gevoelens, zo was hij eerst niet. “Vroeger zag ik mijn medewerkers als tools, nu als mens.” Voor die ommezwaai had hij een flinke dip nodig. Direct na zijn aanstelling had hij zich blind in het familiebedrijf gestort, zonder in contact te blijven met de mensen om hem heen. Goed voor flinke groeicijfers, niet goed voor zijn eigen groei. “Ik raakte erdoor een beetje de weg kwijt.” Het gevolg: een scheiding. Hij kwam daardoor nog meer op de zaak, want ja, waar moest hij anders naartoe. In de kantine kwam hij in de wintermaanden ’s avonds aan de praat met de jongens -Puur Groen doet ook aan gladheidbestrijding. Hij begreep tijdens die winterse gesprekken dat het geloof binnen zijn bedrijf meer aanwezig was dan hij dacht. En dat hij zich daarin naar zijn medewerkers toe af en toe als een hork had gedragen. “Het was de eerste keer dat ik echt met ze in gesprek ging. Het voelde als een verrijking.”

Douwe was een eikel

Hij besloot een training zelfontwikkeling te doen. Zijn soft skills te ontwikkelen. “Ik heb daar zoveel van mezelf geleerd. Ik ben na de eerste training teruggekomen en heb tegen de jongens gezegd: ‘Jullie hebben een eikel van een baas. Dat is niet hoe ik met mensen moet omgaan. Ik moet jullie anker zijn in wat jullie doen, en dan moet ik jullie niet behandelen als een soort grofvuil. Elke leidinggevende vind ik, moet zich realiseren dat hij het anker is voor zijn mensen. Als jij het hart van je organisatie beter wilt laten kloppen, moet je eerst je eigen hart goed laten kloppen.” Als je die heartbeat niet goed op orde hebt, dus als je leider niet weet wat je issues zijn, waar je tegenaan loopt en waar je boos en verdrietig van wordt, noch waar je vandaan komt, nee, zegt Douwe, dan ben je geen goede leider. “We worden allemaal geboren zonder enige kennis. Langzaam ontwikkelt ons brein zich en ontstaan daar allemaal laagjes door gebeurtenissen en ervaringen. Die moet je afpellen als je jezelf wilt vinden. Dan pas word je een goede ondernemer, directeur en manager. Als je er voor andere mensen wilt zijn, moet je er eerst voor jezelf zijn. In ons land maken we van een goede boekhouder een leider. Maken we van een goede verkoper een manager. Wij investeren niet in menselijke kennis en psychologie, waar leiderschap gaat om soft skills.

Hybride werken, waarom dan

Spreadsheet-denken en louter sturen op winstcijfers sluit elke vorm van liefde uit, zegt Douwe. Hybride werken, hmm, nou, Douwe worstelt ermee. Zijn bedrijf zit op twee locaties, en hij merkt dat de verbinding tussen die twee verbrokkelt. “Je moet uitkijken dat hybride werken geen vlucht wordt. Wegrennen voor contact. Het werkt heel goed als iemand in alle rust productie moet draaien. Maar wanneer je als team samen iets wilt bereiken, moet je elkaar toch ontmoeten.” Hij snapt managers dan ook niet als die zeggen: ‘Wij willen dat je 25 tot 30% van je tijd op kantoor bent, de rest moet je thuiswerken. “Dan denk ik, waarom heb je een hele groep mensen in dienst. Puur om alleen die productie te maken of mag er ook nog iets anders ontstaan?”

Brian Solis en Douwe Snoek, ja, ik zou ze graag met elkaar aan tafel willen brengen. Dat moet een goed gesprek worden.

Podcast #6: Douwe Snoek

Hart voor Zaken #6. Met Douwe Snoek (Snoek Puur Groen). “Vroeger zag ik mijn medewerkers als tools, nu als mens.”

Hart voor Zaken is een maandelijkse podcast voor en over ondernemers waarin een ondernemer vertelt over zijn hart voor zaken. Over zijn liefde voor zijn bedrijf, over zijn liefde voor (zijn) mensen en de wereld om hem heen. Ook heeft hij twee hartverwarmende tips om jouw bedrijf nog meer kloppend te maken. Om jouw collega’s nog meer verbonden met elkaar en de organisatie te maken. Presentatie: Cor Hospes van Starlingz.

Vertrouwen geven. Veel praten, en veel luisteren naar zijn mensen. Om er ook voor hen te zijn -met als sidekicks een fysiotherapeut en diëtist- als het mentaal of fysiek minder met ze gaat. Niet alleen op het werk, maar ook privé. Douwe Snoek van Snoek Puur Groen (“Wij ontwikkelen groen in de breedste zin van het woord. Op, aan, in en rondom gebouwen voor zowel de particuliere als zakelijke markt.”) voelt oprechte liefde voor zijn mensen. Voert diepe gesprekken met ze, en ja, dan moeten die zich wel vertrouwd met hem voelen. Lastig, weet Douwe. Medewerkers denken toch, ‘ik zit hier met de directeur te kletsen. Als ik hem vertel hoe ik mij voel, wat zal die wel niet van mij denken’. Toch krijgt hij dat bij zijn mensen voor elkaar. “Ik schrijf tijdens een gesprek niks op. Niks geen dossiervorming. Ik heb gewoon een gesprek van mens tot mens. Soms gaat het over de inhoud, want ja, we zijn wel met elkaar aan het werk. Veelal gaat het over de persoon, want die doet de inhoud. Als hij of zij niet lekker in zijn vel zit, ja, dan gebeurt er niks.”

Weg kwijt

Praten over je gevoelens met je mensen, nee, zo was Douwe eerst niet. “Vroeger zag ik mijn medewerkers als tools, nu als mens.” Hij had een flinke dip voor de ommezwaai nodig. Nadat hij zich blind had ondergedompeld in het familiebedrijf, zonder in contact te blijven met de mensen om hem heen. Goed voor flinke groeicijfers, niet goed voor zijn eigen groei. “Ik raakte erdoor een beetje de weg kwijt.” Het gevolg: een scheiding. Hij kwam daardoor nog meer op de zaak, want ja, waar moest hij anders naartoe. In de kantine raakt hij in de wintermaanden ’s avonds aan de praat met de jongens -Puur Groen doet ook aan gladheidbestrijding. Hij begreep tijdens die gesprekken dat het geloof binnen zijn bedrijf meer aanwezig was dan hij dacht. En dat hij zich daarin naar zijn medewerkers toe af en toe als een hork had gedragen. “Het was de eerste keer dat ik echt met ze in gesprek ging. Het voelde als een verrijking.”

Een eikel

Hij besloot een training zelfontwikkeling te doen. “Ik heb daar zoveel van mezelf geleerd. Ik ben na de eerste training teruggekomen en heb tegen de jongens gezegd: ‘Jullie hebben een eikel van een baas. Ik heb me echt gedragen als een eikel. Dat is niet hoe je met mensen moet omgaan. Ik moet jullie anker zijn in wat jullie doen, en dan moet ik jullie niet als een soort grofvuil behandelen. Elke leidinggevende vind ik, moet zich realiseren dat hij het anker is voor zijn mensen. Als jij het hart van je organisatie beter wilt laten kloppen, moet je eerst je eigen hart goed laten kloppen.”

Niks olifantenhuid

Het uiten van gevoelens, nee, dat wordt leidinggevenden niet geleerd, zegt Douwe. In managementtraining krijgt de zachte kant van leidinggeven amper tot geen aandacht. “Mannen hebben het niet over gevoel.” Maar kom op, lacht hij, mensen hebben allemaal gevoel. Mensen zijn gevoelsdieren. Hij hoorde iemand vertellen dat je een olifantenhuid moet hebben als je eigen bedrijf runt. Want dan loop je door een bos met doorns en scherpe struiken. En je wilt niet de pijn voelen van die nare struiken. Onzin, vindt hij. “Je moet juist een dunne huid hebben, want dan kan je elke prik voelen. Dan kan je namelijk je bedrijf beter maken.”

Hart van je organisatie

Het verhaal van een organisatie, hij beaamt het, dat wordt steeds belangrijker. “Mensen kiezen voor een bedrijf of organisatie waarmee ze zich kunnen vereenzelvigen.” Het verhaal van Puur Groen moet strakker en beter, realiseert hij zich. Hij kent dat wel, en hij dacht dat anderen dat intern ook kenden, maar dat bleek anders. Terwijl met name jongeren daar steeds meer naar kijken. Ze willen bijdragen en zinvol werk doen. “We houden ons bezig met klimaatadaptatie en biodiversiteit. “Bijdragen maakt trots. En trots maakt verbinding en geeft loyaliteit, maar die mag niet ten koste gaan van jezelf.”

Hybride werken

Geef je mensen wat vaker schouderklopjes, tipt Douwe. Heel belangrijk binnen een bedrijf waar je met elkaar in verbinding wilt blijven staan. En misschien dat bedrijven wat minder moeten sturen op Excel sheets. “Spreadsheet-denken sluit elke vorm van liefde uit.” Hybride werken, hmm, hij worstelt ermee. Puur Groen zit op twee locaties, en hij merkt dat de verbinding tussen die twee verbrokkelt. “Je moet uitkijken dat hybride werken geen vlucht wordt. Een vlucht voor contact. Het werkt heel goed als iemand in alle rust productie moet draaien. Maar wanneer je als team samen iets wilt bereiken, moet je elkaar toch ontmoeten.” Hij snapt managers niet als ze zeggen: ‘Wij willen dat je 25 tot 30% van je tijd op kantoor bent, de rest moet je thuiswerken. “Dan denk ik, waarom heb je een hele groep mensen in dienst. Puur om alleen die productie te maken of mag er ook nog iets anders ontstaan?”

Productie: Online Video Producties

Muziek: Flowers for A Lonely Soul

Binnen een prestatiecultuur is van verbinding geen sprake

Een gevoel van psychologische veiligheid is de succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn. Maar zo’n cultuur reikt verder dan een loketje of groen vinkje. Daaraan moet je als leidinggevende blijven werken. Met jezelf in de hoofdrol. Door openlijk je eigen worstelingen en onvolkomenheden met je teamleden te bespreken.

Dickpics. Dan kan je nog zo’n rappe vleugelspits zijn geweest, die TGV’de over de linkerflank bij Ajax en later bij Arsenal en FC Barcelona. Maar Marc Overmars verkreeg vooral internationale bekendheid als directeur voetbalzaken bij Ajax. Hij stuurde vunzige berichtjes en foto’s van zijn pielemuis naar vrouwelijke collega’s, waarmee hij het thema veiligheid in de spits van de actualiteit plaatste. Met als teamgenoten enkele medewerkers en juryleden van het Talpa-televisieprogramma ‘The Voice of Holland’.

Bestuurders reageerden geschokt, zoals het dan al snel heet. John de Mol, directeur van The Voice-producent Talpa prevelde in een interview iets over loketjes, en wees naar de slachtoffers zelf. En nadien dook het onderwerp met high alert op in tal van media. Om daarna -zoals dat gaat- naar de periferie van het nieuws te sijpelen.

Gek genoeg ging het in al die verhalen over veiligheid met name over grensoverschrijdend gedrag. Over psychologische veiligheid, nee, daarover werd weinig tot niet gesproken.

Hoe belangrijk psychologische veiligheid is, blijkt uit een onderzoek bij Google. Wat is de belangrijkste succesfactor van teams die goed scoren qua prestatie en welzijn? Niet zingeving van het werk, noch helderheid van rollen, doelen en verantwoordelijkheden. Bovenaan staat -yep- het gevoel van psychologische veiligheid. ‘Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other.’ Het gaat om een klimaat van respect, vertrouwen en openheid, waarin mensen zorgen en suggesties kunnen inbrengen zonder angst voor gedoe en represailles. Dit veiligheidsgevoel vormt het fundament van een leercultuur, aldus Amy Edmonson, een autoriteit op het terrein van pyschologische veiligheid.

Binnen bedrijven heerst vooral een prestatiegerichte cultuur. Het draait om resultaten. En zo’n cultuur maakt vaak niet het beste in de mens los. Als je ziet dat collega’s na het stellen van kritische vragen of na het maken van een foutje op hun flikker krijgen, ja, dan houd jij voortaan wel je mond. Ga jij je eigen spierballen tonen; je eigen competenties uitventen en CV beschermen, desnoods ten koste van anderen. Want dan is het ‘Me, Myself and I’ en wegkijken als je leidinggevende iets onbetamelijks zegt of doet, of een beslissing neemt die leidt naar een ijsschots of ander noodlot.

Binnen een prestatiecultuur kiezen mensen voor hun eigen hachje, en is van verbinding geen sprake.

Adam Grant beschrijft in zijn boek ‘Weten wat je niet Weet. De kracht van nieuwsgierigheid en een weloverwogen mening’ hoe je als leidinggevende kunt bouwen aan psychologische veiligheid. Ga nou niet denken dat je binnen enkele weken je hele bedrijfscultuur een fikse draai kunt geven, natuurlijk niet. Begin klein, binnen teams. En daarin speelt de leidinggevende op de grote trom. Hij moet zich niet ineens, compleet out of the blue, kwetsbaar opstellen en aan zijn teamleden constructieve kritiek vragen. Dat zal zeker zorgen voor opgetrokken wenkbrauwen. Mijn leidinggevende is wakker geworden, hij durft open en kritisch naar zichzelf te zijn. Maar zorgen voor een langdurig veiligheidsgevoel, nee. Sommige managers vonden de kritiek die ze kregen ook helemaal niet prettig, vertelt Grant. Het maakte ze narrig en defensief. Anderen vonden de kritiek nutteloos en wisten niet wat ze ermee moesten doen. Dit alles weerhield de teamleden ervan om verdere feedback te vragen.

Een betere aanpak: vraag niet om kritische feedback, nee, deel je ontwikkelingsdoelen en ervaringen met het krijgen van terugkoppeling. Met welke tips heb jij ooit je voordeel gedaan, en hoe heb je die doorgevoerd, naar jezelf of naar anderen. En maak daarvan een gewoonte. Houd je deur open. Voer koffiegesprekken waarin je met elkaar over van alles praat. Over je werk en over je thuis. Ga met het team maandelijks om tafel om met elkaar je persoonlijke doelen, worstelingen en vooruitgang te bespreken. Toon ook als manager dat jij ‘maar’ een mens bent. Dat ook jij worstelt met je onvolkomenheden en wil groeien. Zo maak je kwetsbaarheid normaal en bespreekbaar.

Een gevoel van veiligheid creëer je niet in een middag noch in een half jaar. Dat vergt tijd. Het is een geen taakje dat je kunt afvinken op een checklijst. Je moet eraan blijven werken. O ja, het zal spanningen geven. Managers voelden zich nerveus als ze hun zwakke punten bespraken, schrijft Grant. Teamleden wisten in eerste instantie niet goed hoe ze op hun manager 2.0 moesten reageren. En natuurlijk waren sommigen sceptisch. Al die gevoelens kunnen leidinggevenden alleen wegnemen als ze bij herhaling hun bescheidenheid en nieuwsgierigheid tonen. Vanuit oprechtheid.

Het vergt lef om te tonen dat je als mens en manager niet af bent. Dat groei belangrijker voor je is dan carrièredrift. Pas wanneer je dat idee kunt laten bloeien binnen een organisatie, durven je medewerkers zich te openen. Met hun hart en hun mond.

Marc Overmars? Die kon binnen twee maanden na zijn ontslag bij Ajax alweer aan de bak bij Royal Antwerp FC. Om nog maar eens de status van psychologische veiligheid binnen het bedrijfsleven te onderstrepen.

Podcast #5: Drees Peter van den Bosch

Hart voor Zaken #5. Met Drees Peter van den Bosch (Cateraar Hutten). “Zorg ervoor dat mensen zichzelf kunnen blijven op het werk en ontwikkel -zo nodig- handvatten die mensen helpen ook echt meer van zichzelf te laten zien.”

Hart voor Zaken is een maandelijkse podcast voor ondernemers waarin een ondernemer vertelt over zijn hart voor zaken. Over zijn liefde voor zijn bedrijf, over zijn liefde voor (zijn) mensen en de wereld om hem heen. Ook heeft hij twee hartverwarmende tips om jouw bedrijf nog meer kloppend te maken. Om jouw collega’s nog meer verbonden met elkaar en de organisatie te maken. Presentatie: Cor Hospes van Starlingz.

“Liefde betekent dat je verbinding maakt en iets toevoegt aan het leven van een ander. Voor ons is het belangrijk dat onze mensen zichzelf kunnen zijn. Dat is voor mij de basis van liefde. Want dan pas halen je mensen het maximale uit zichzelf. Dan pas kunnen die goed samenwerken. We willen er daarom alles aan doen dat mensen zichzelf bij ons gelukkig voelen, nee, we willen ze zelfs nog iets gelukkiger maken.”

Geluk

Drees Peter van den Bosch is directeur bij Hutten. Bij die cateraar draait het om mensen gelukkig maken. Niet alleen hun opdrachtgevers, maar ook hun eigen medewerkers die bij Hutten samenwerkers heten. Dat woord is geen gimmick, verduidelijkt Drees. “Het woord medewerker voelt erg onpersoonlijk. Klinkt anoniem. Een samenwerker doet dingen echt samen. Iedereen is bij ons een samenwerker en samen maken we dit bedrijf tot iets moois.”

Beste, leukste en gezelligste

Het geluk van hun medewerkers testen ze bij Hutten op verschillende manieren. Drees noemt het V.I.P-gesprek -een soort beoordelingsgesprek maar dan anders- waarbij samenwerkers vooraf hun BLG-wijzer invullen. Die letters B, L en G staan voor beste, leukste en gelukkigste. Drees: “Je beantwoordt vragen als hoe gelukkig voel jij je? Die vraag heeft niet alleen betrekking op je werk, maar ook op je privésituatie. In dat V.I.P.-gesprek ga je daar uitgebreid met elkaar over praten. Hoe kom ik tot mijn recht? Waarvan kan ik nog gelukkiger worden en wat heb ik daarvoor nodig?”

Geluksschilderij

Een ander gelukstest is het geluksschilderij. Drees: “Je maakt een tekening en daarin vertel je het verhaal van je leven.” Die tekening kun je naar evaluatiegesprekken of teammeetings meenemen. “Het is een soort instrument dat ervoor zorgt dat je makkelijker over je eigen problemen kunt praten, en over wat jij wilt bereiken.” Dat geluksschilderij, hoho, dat is niet zoiets van, kom, we gaan met z’n allen eens een middagje Bob Ross spelen. Samenwerkers maken die tekening op basis van een bepaalde theorie. Het is geen dood ding. Mensen tekenen er continu dingen bij en bespreken het ook binnen hun team. “Met de BLG-wijzer en het geluksschilderij proberen we een cultuur te creëren waarin het makkelijker is om op dagelijkse basis over je gevoel en liefde te praten. Nee, liefde vinden wij geen raar woord. Liefde en werk hoort bij elkaar.”

Universele waarden

Wanneer je anderen de ruimte wilt bieden om zichzelf te kunnen zijn, moet je als leider het goede voorbeeld geven, benadrukt Drees. “Als jij jezelf bent en iets van jezelf laat zien, gaat een ander dat ook doen, en daarmee voel je je vrij.” Mensen vinden het prettig als jij ze daarmee kunt helpen. Natuurlijk, voor veel mensen is werk best basaal. Ze vinden dat leuk en verdienen er geld mee, that’s it. Maar je merkt wel, zegt hij, als je aan mensen vraagt ‘maak eens een tekening over waarvan jij gelukkig wordt; over wat je zou willen bereiken in het leven; over welke mensen voor jou belangrijk zijn en wat jij voor hen wilt betekenen’, ja, dan zie je ze na verloop van tijd anders naar hun werk kijken. Drees: “Liefde, gelukkig zijn en iets betekenen, dat zijn universele waarden. Dat willen veel mensen. Dus als jij als leider laat zien dat het jouw menens is en je echt iets voor mensen wilt betekenen, ja, dan zijn er maar weinigen die zeggen, nee hoor, dat hoef ik helemaal niet, dat wil ik helemaal niet.”

Oorlog geeft meer liefde

Hij ziet dat liefde binnen business meer op de agenda komt. Dat komt door the war on talent. Bedrijven hebben het moeilijk goede mensen te krijgen. Met name binnen de horeca is het hard knokken, want ja, die branche staat er niet lekker op. Ook willen mensen meer maatschappelijk bijdragen. “Wanneer je aan ze vraagt, waar kan jij in je leven het verschil maken, dan vormt werk hierin een groot aandeel. Dat kan ook in je privé omgeving, via vrijwilligerswerk binnen welke vereniging of organisatie dan ook. Maar als jij de mogelijkheid biedt dat werk meer is dan iets waar je je geld mee verdient, ja, je merkt dat zeker jongeren dat steeds belangrijker vinden.”

Verspillingsfabriek

Jongeren zijn als ze nieuw op de arbeidsmarkt komen vaak nog niet echt bezig met carrière, zegt hij, maar meer met, hoe kan ik mezelf worden en waar kan ik echt iets kwijt van mijn eigen ideeën. Wat hij ze vertelt: “De komende 20 jaar zijn cruciaal voor de toekomst van de mensheid en het geluk op aarde, en eten speelt daarin een belangrijke rol. We hebben jullie keihard nodig om die verandering vorm te geven en als je dat wil doen bij een bedrijf die dat echt serieus neemt -met onder meer de Verspillingsfabriek -en jou ook ziet en daarin wil faciliteren, ja, dan zijn wij voor jou een goede plek.”

Productie: Online Video Producties

Muziek: Flowers for A Lonely Soul

Rabobank doet het met Employee Marketing & Communication

Ze zijn naar eigen zeggen het eerste bedrijf in ons land dat ‘zo zwaar’ inzet op het verbeteren van het employer brand, employee impact en medewerkerstevredenheid. Bij de Rabobank opent de nieuwe afdeling Employee Marketing & Communication. Om ervoor te zorgen dat medewerkers hun moreel vasthouden en meer stappen gaan zetten.

Een primeur. Ze zijn er bij de Rabobank supertrots op. Binnen het HR Domein van de bank bestaat sinds kort de afdeling Chapter Employee Marketing & Communication die moet uitgroeien naar een roedeltje van dertig marcom professionals. De bank ronkend: “Daarmee is Rabobank mogelijk het eerste bedrijf in Nederland dat zo zwaar inzet op het verbeteren van het employer brand, employee impact en medewerkers tevredenheid wereldwijd.”

Voor dat nieuwe chapter zoekt de bank dan ook contentmakers en marketingfiguren. Voor het ontwikkelen van campagnes, het introduceren van nieuwe diensten richting medewerkers op het gebied van wellbeing of hybride werken en het optimaliseren van employee journeys.

Medewerkerscommunicatie

Thijs Willems, Head of Chapter Employee Marketing & Communication over de nieuwe dienst, nee, ik krijg hem niet tijdig te pakken. En dat is jammer. Hij had vast bevestigd dat medewerkerscommunicatie binnen bedrijven jarenlang een ondergeschoven kindje is. In een tijd van hybride werken blijkt het helemaal belangrijker dan ooit. Want ja, de meeste collega’s zien elkaar alleen nog in Zoom-blokjes. Om onderling verbinding te behouden en de connectie met het bedrijf niet te verliezen, ja, dan moet je met elkaar in contact blijven. Niet alleen in woorden, maar vooral in daden en doen. Want hoe betrokken zijn je medewerkers eigenlijk bij wat de organisatie zegt, en hoe kunnen ze de bedrijfsdoelen met hun eigen ambities verenigen? En niet onbelangrijk. Kun je daarvan de resultaten vastleggen?

Daarover in het bericht van de Rabobank geen woord.

Iedereen weet. Een goede interne communicatie zorgt voor productieve en gemotiveerde medewerkers. Pak je medewerkerscommunicatie vaag of verkeerd aan, nou en of, dan kost dat je geld. David Grossman spreekt in “The Cost of Poor Communications” -een onderzoek onder 400 bedrijven met 100.000 werknemers- over een gemiddeld verlies per bedrijf van $ 62,4 miljoen per jaar, en dat klinkt als heel veel. Debra Hamilton beweert in haar artikel “Top tien e-mailblunders die bedrijven geld kosten” dat miscommunicatie ook kleinere bedrijven met 100 werknemers gemiddeld $ 420.000 per jaar kost.

Moreel push

Al die geldverkwisting. Dat krijg je ervan als je medewerkers niet goed begrijpen waar het bedrijf voor staat en wat dat van hen verwacht. Ze missen daardoor vertrouwen om extra en innoverende stapjes te zetten. Ook is interne hapercommunicatie slecht nieuws voor het moraal. Medewerkers voelen zich heerlijk senang bij een bedrijf of organisatie waarvan de bedrijfsdoelen helder en duidelijk zijn, en als ze weten hoe ze daaraan persoonlijk kunnen bijdragen. Werken is voor hen op die manier meer dan zomaar een baan. Ze stappen elke ochtend gemotiveerd uit bed om hun zinvolle steentje bij te dragen aan het grotere geheel, om ’s avonds met een even tevreden bevrediggrijns in slaap te vallen.

Ontbreekt een duidelijke missie of oprecht doel, of wordt die klunzig en ongeloofwaardig intern over de bühne gebracht, ja, weer een klap voor het moreel. Die slaat medewerkers dermate suf waardoor ze ondermaats presteren, totdat ze een nieuwe baan vinden die hen wel motiveert.

Het is fascinerend. Bedrijven investeren miljoenen in klantencommunicatie en customer journeys. De employee journey en interne communicatie, hè, die zijn er ook nog.

Zal mij benieuwen wat Rabobank met zijn nieuwe chapter intern en daarmee vooral ook extern gaat losmaken. Goed voorbeeld doet goed volgen.

Schokkend SCP-rapport

Schokkend SCP-rapport:

Werkgevers bekommeren zich niet om hun mensen

Het SCP-rapport liegt er niet om. Werkgevers interesseren zich nauwelijks voor het welzijn van hun mensen. Ze schuiven hun verantwoordelijkheid liever af en wijzen naar de overheid. Als het gaat om opleiding en ziekteverzuim. En een duidelijk merkverhaal of gezamenlijke missie, nee, wat is dat? “Dat ze binnen IT-bedrijven geen nieuwe mensen kunnen aantrekken, nee, dat vind ik niet gek. Het merendeel van die bedrijven heeft geen merkverhaal. Biedt geen onderscheid. Biedt geen enkele meerwaarde.”

Krapte op de arbeidsmarkt. Een groeiend aantal mensen dat ziek thuis zit. En nog meer mensen die van baan wisselen. Bij het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) hebben ze de oplossing voor al deze problemen gevonden. Je moet gewoon de werkdruk verlagen, cursussen en trainingen aanbieden, thuiswerken aanmoedigen en echt, dan komt het allemaal goed. Zo staat het in de derde editie van ‘Arbeidsmarkt in kaart: werkgevers’ een langlopend onderzoek onder werkgevers.

Tsja.

Denken werkgevers nou echt serieus dat ze met cursussen en trainingen, en nog meer thuiswerken de geest weer in de fles krijgen?

Typisch een boardroom gedachte.

Typisch een voorbeeld ook van panacee denken.

Weet je, we leggen wat noodverbanden en stoppen op een paar plekken een pilletje in de organisatie, en dan komt het met de patiënt vanzelf weer goed.

Hallo, de patiënt is ziek. Want bij de patiënt is de geest uit de fles. Die krijg je niet terug met een extra trainingen hier en nog meer thuiswerken daar.

Ik heb het over de geest. Over de ziel van je bedrijf. Daar zit het mis. Daar moet je aan sleutelen. En daarbij helpen noodverbanden en pilletjes niet.

Een bekende IT-recruiter beaamde: “Dat ze binnen IT-bedrijven geen nieuwe mensen kunnen aantrekken, nee, dat vind ik niet gek”, zei hij. “Het merendeel van die bedrijven heeft geen merkverhaal. Biedt geen onderscheid. Biedt geen enkele meerwaarde. Dat doen ze bij de Caesar Groep echt beter.”

Ik vroeg hem of hij de podcast Hart voor Zaken kende. Na afloop van elke aflevering krijg ik veel reacties. Van mensen die zich herkennen, of beter, juist niet herkennen in de verhalen van ondernemers als Hans van der Kooij (Caesar Groep), Natasja Naron (Financieel Adviesbureau Gabriel), Rene Kesselaar (Kesselaar & Zn) en Mark Vletter (Voys). Zij vertellen over hoe zij wel werken aan hun verhaal en de ziel van hun bedrijf. Hoe ze wel werken aan het welzijn van hun medewerkers. Waar hun baas het tegenovergestelde doet. Zich totaal niet bekommert om het welzijn van hun personeel. En al helemaal niet weet waar zijn bedrijf voor staat en gaat.

Willen je werkgevers thuiswerken? Dan laat je ze thuiswerken. En daarmee worden ze nog meer aan hun lot overgelaten. Raken ze nog meer uit het zicht, en dat doet de verbinding tussen medewerkers onderling en die tussen medewerkers en het bedrijf nog verder verdampen.

Ik hoor verhalen over mensen die hun collega’s nog nooit hebben gezien. Ik hoor verhalen over managers die niet weten hoe ze hun team bij elkaar moeten houden, en waar teams elkaar intern de tent uitvechten. Ik hoor verhalen over depressieve mensen en anderen die vereenzamen thuis, maar die dat niet durven te zeggen. Waarom zouden ze. Het bedrijf kijkt toch niet naar hen om.

Goed werkgeverschap begint met verbinding. Bloeit op basis van een gedeeld verhaal. Opdat je als medewerker weet waarvoor jij het doet, samen met anderen. Dan pas ook wordt dat thuiswerken minder vervelend. Want nogmaals, thuiswerken is niet de hoezee-oplossing om onvrede, stress en verzuim te beteugelen, integendeel, het werkt dikwijls het tegenovergestelde in de hand

‘De inzet van werkgevers is cruciaal om de opgaven waar de huidige arbeidsmarkt voor staat, het hoofd te bieden’, lees ik in het SCP-rapport. ‘Door maatschappelijk verantwoord te ondernemen moeten ze in hun bedrijfsvoering meer rekening gaan houden met de effecten op mens, milieu en maatschappij.’

Onder dat kopje maatschappelijk verantwoord ondernemen niks geen woord over een merkgedreven missie, maatschappelijke visie of zelfrealisatie van medewerkers of klanten, nee, in plaats daarvan lees ik gereutel over ‘inclusief personeelsbeleid’ en subsidieregels ‘die het voor organisaties aantrekkelijker maken om mensen met een arbeidsbeperking in dienst te nemen’.

Subsidies, nog zo’n toverwoord onder werkgevers. De overheid moet volgens hen ‘in de eerste plaats’ extra investeren in scholing en training om de arbeidsmarkt beter te laten functioneren -trainingen voor je medewerkers, ja, waarom zou je die als werkgever ook zelf willen betalen.

Ook moet de overheid de belastingen op arbeid en sociale premies verlagen. En werkgevers denken dat de arbeidsmarkt beter functioneert als de overheid ervoor zorgt ‘dat organisaties minder verantwoordelijkheid dragen voor de kosten van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid.’

Afschuiven van eigen verantwoordelijkheden.

Het SCP-rapport geeft in ieder geval een helder inzicht in de La Condition Humaine van werkgevend Nederland. Dat medewerkers ziek en arbeidsongeschikt worden, nee, daarvoor zijn werkgevers niet verantwoordelijk. En zeker, als je dat echt vind, ga jij je nimmer om het welzijn en de veiligheid van je werknemers bekommeren.

O gelukkig: 94% van alle organisaties voelt zich nog wel verantwoordelijk voor het tegengaan van werkstress en dat de meeste hebben daarvoor ook ‘specifiek beleid’. Met aanpassingen van het werkproces, door stress te verminderen of door werknemers om te leren gaan met stress.

Mooie woorden, maar intussen zit een groeiend deel van werkend Nederland thuis, dus heel effectief is dat stressbeleid niet.

Zowel werkgevers (in het Arbeidsvraagpanel) als werknemers (in de Nederlandse Enquête Arbeidsomstandigheden) geven aan dat slechts een klein deel van het ziekteverzuim werkgerelateerd is, aldus het rapport. Een toelichting over hoe dat supergrote deel niet-werkgerelateerde klachten eruit ziet, nope, niet onderzocht, en ja, dat lijkt me toch wel erg relevant, ook binnen dit onderzoek.

Misschien kan ik dat zelf invullen. Het grote verzuim is een indirect gevolg van slecht werkgeverschap. Van niet bekommeren. Van niet luisteren. Van niet serieus nemen. Van geen verantwoordelijkheid voelen.

Werkgevers van Nederland. Hou op met afschuiven en neem verantwoordelijkheid voor je mensen, voor je mensen ja. Ga oprecht naar ze luisteren, en bekommer je om hun welzijn. Duik in je verhaal en luister hoe dat wordt geleefd en beleefd binnen je organisatie. Hoe goed kennen je medewerkers elkaar. Hoe zorg jij voor een goede employee journey en experience, want je eigen mensen zijn -vandaag nog- belangrijker dan je klanten.

Buiten winnen is binnen beginnen, met collega’s die een hart hebben voor je zaak. Winnen lukt je nimmer met teams waaruit je zelf de ziel hebt weggesneden.

Bestuurders: red je medewerkers, red je bedrijfscultuur

Al die thuiswerkende werknemers, ach joh, dat werkt toch prima. De kwartaalcijfers gaan hupsakee. Maar dat intussen de cultuur, loyaliteit en verbinding verbrokkelt, en steeds meer medewerkers ziek en depressief thuiszitten, nee, dat zien ze in bestuurskamers niet. Over het postpandemisch panacee dat thuiswerken heet. “Bij veel bedrijven is de geest uit de fles. De ziel is verdwenen. Zie die maar eens terug te laten keren.”

Al die labbekakkerige loonslaafjes en pay roll-prinsesjes die niet meer naar kantoor willen. Omdat ze liever willen thuiswerken. Zou je ze niet allemaal een enorme schop onder hun hol verkopen, fulmineerde Japke D. Bouma in haar NRC-column. Want die kantoorklaplopers, gatverdamme, wat zijn dat vreselijk verwende nesten. Tijdens corona moesten ze niks van thuiswerken weten. Maar sinds de wereld zich weer pandemievrij opent, en buiten het zonnetje schijnt, ja, dan blijkt dat thuiswerken toch wel lekker.

Wijnen, wijnen, wijnen

Eindelijk niet meer die druilerige koppen van collega’s en priemende blikken van hun managers. Eindelijk niet meer die godsgruwelijke automaatkoffie. Eindelijk niet meer die overbevolkte kantoortuinen. Eindelijk niet meer filestress en zweterige treinen. Eindelijk niet meer dat net-voor-zessen-bij-de-creche-aankomen. En ja hoor, dat wijntje, plop, dat gaat gerust om half vijf open. #Omdathetkan.

Waarom die kantoorklaplopers ongelijk geven? Na corona is hun beklemmende loonbriefjesbestaan veranderd in een staat van vrijheid. Daarbij, waarom zouden ze überhaupt nog naar kantoor moeten? Thuiswerken blijkt efficiënter. Al die oeverloze overleggen, belangrijkdoenerige bilateraaltjes en andere malheureuze meetings, ze blijken een rem voor elke vorm van productiviteit. Video-vergaderen werkt sneller bovendien.

Fuck you ouwe

Maar nee hè, daar heb je die opdringerige manager weer. Met een memo waarin hij oproept minimaal een paar dagen per week naar kantoor te komen. Voor een teamoverleg of brainstorm. Om te reboarden, whatever that may be. Hij rept ook over teamuitjes. Voor de verbinding. Hoezo? En welke verbinding dan? En verbinding, wat betekent dat eigenlijk? Als medewerkers toch een keer naar kantoor gaan, zit de helft toch weer te videobellen of neuspeuterend voor zich uit te staren. Nee, dan liever thuiswerken.

Dat alle medewerkers voortaan liever ver van de kantoortourniquet blijven, hebben leidinggevenden aan zichzelf te danken. Al ver voor corona interesseerden ze zich geen bal voor het welzijn van hun medewerkers. Klantenervaringen, daar ging het om. Medewerkerservaringen, ben je mal. Medewerkers zijn vooral een kostenpost.

Dus nu ineens schermen met verbinding en vertellen hoe belangrijk dat is voor het welzijn van de bedrijfscultuur, ja, fuck you ouwe. Egoïstisch, nou dat zal dan wel. Wat kunnen medewerkers die saamhorigheid schelen. Die was er toch al niet.

Kwartaalcijfers hupsakee

Bij corporates lijken ze die fuck you-houding van hun medewerkers prima te vinden. Laat ze dan maar zoveel mogelijk thuis om ze kalm en rustig te houden. Voordat je het weet, lopen ze naar de concurrent. En zie op de krappe arbeidsmarkt maar eens nieuw talent te vinden. Dat de bedrijfscultuur verbrokkelt, dat de verbinding tussen medewerkers onderling en die met het bedrijf vervliegt, nou ja, dat is dan niet anders. De kwartaalcijfers gaan van je hupsakee.

Natuurlijk, autonomie: het is een van drie aanjagers van werkgeluk. Dus laat die medewerkers toch lekker thuis werken als ze dat zo graag willen.

Maar wacht even. Verbinding met collega’s en vaardigheden leren van diezelfde collega’s: dat zijn de twee andere drivers. En die sociale vitaminen, die leercurves, weg, foetsie. Omdat collega’s er even niet zijn.

Burn-outklachten

Mensen zijn sociale dieren. We kunnen niet zonder elkaar. De hele dag in je eentje achter je laptop thuis: het leidt tot verminderde zingeving, creativiteit en sociale cohesie, constateerde hoogleraar psychologie Mark van Vugt van de Vrije Universiteit na internationaal onderzoek naar de psychologische gevolgen van thuiswerken. En ongebreideld thuiswerken is een opmaat voor burn-outklachten of totale onverschilligheid tegenover het werk. Van Vugt: ‘Onze samenleving draait om werk, mensen ontlenen er hun identiteit en betekenis aan, en dat doe je in groepsverband.’

Ziekteverzuim hoger

Gek ook dat werkgevers hun werknemers over een kam scheren. Ze bezien als one size fits all. Niet iedereen bloeit op van thuiswerken. Het doet velen juist verpieteren, merkte ook Hans van der Kooij, directeur en oprichter van ICT-dienstverlener Caesar Groep. Hij schrok zich een hoedje toen hij zijn personeel weer naar kantoor wilde halen, nadat in mei 2020 de eerste lockdown was opgeheven. In de podcast Hart voor Zaken, zegt hij: “Sommige mensen heb ik direct naar de dokter gestuurd. Die hadden twee maanden thuisgezeten en dat ging helemaal niet goed.” En het ziekteverzuim is na het opheffen van de lockdown ook na maanden niet lager geworden, ziet hij. Sterker: “Het verzuim is hoger dan voor corona. Er zijn een heleboel mensen met een onderliggende problematiek, waarvoor binnen een bedrijf geen aandacht meer is. Omdat die mensen onzichtbaar zijn.”

Kantoor als club of kroeg

Van der Kooij wil zijn medewerkers zichtbaar houden. Hij gaat een nieuw kantoor bouwen, naast Station Utrecht Leidsche Rijn. Een leefpand, zegt hij. Geen gebouw waar ’s avonds het licht uitgaat, maar dat 7 keer 24 uur open blijft, zodat alle medewerkers het voor verschillende dingen kunnen gebruiken. Hij noemt feestjes. Medewerkers kunnen er met elkaar te koken of ’s weekends naar Max Verstappen of iets anders kijken. “Ik wil mensen meer geven. Er zijn een heleboel medewerkers die alleen zijn. Welke sociale plekken heb je nog? Vroeger waren dat de kerk en verenigingen. Voor sommigen is zo’n plek hun kroeg of sportclub, maar ook daar lopen ledenaantallen achteruit. Wij maken zo’n sociale gemeenplaats straks bij ons op de zaak. Waar mensen dingen kunnen doen waar hun eigen huis zich niet voor leent. Zo bouw je aan een community met medewerkers, met hun vrienden en familie.”

Dat bedrijven de voordeur van hun kantoor maar liefst twee jaar sloten, het is volgens Van der Kooij killing. “Daar is de geest uit de fles. De ziel is verdwenen. Zie die maar eens terug te laten keren.” Storytelling is daarbij essentieel. Ook om nieuwe mensen aan te trekken. “Mensen willen ergens bij horen en niet gewoon ergens werken en hun geld verdienen.”

Andere mindset

Hij weet het. Net zoals Mark Vletter van Voys, René Kesselaar van Kesselaar & Zn. en Natasja Naron van financieel adviesbureau Gabriel. Als je niet goed zorgt voor je medewerkers en de wereld, als je geen goed verhaal hebt dat je medewerkers letterlijk zin geeft, dan ben je niet aantrekkelijk voor eager en getalenteerde millennials en Gen Z’ers. Die willen werken voor een organisatie waar ze trots op zijn, een bedrijf dat het juiste doet.

Dat vergt van veel bedrijven en organisaties een totaal andere mindset. Qua waarden en storytelling. Met een andere vorm van leiderschap ook. Dienend en coachend in plaats van directief en hiërarchisch. Auteur en spreker Daniel Pink zei daarover in een gesprek met Nathalie Nahai in haar boek ‘Business Unusual. Values, Uncertainty and the Psychology of Brand Resilience’: ‘Al die dingen die ooit werden afgedaan als soft – empathie, erbij horen, purpose – worden harde munten in zakelijk succes’. Soft skills als de nieuwe hard skills. Maar hoe kunnen je medewerker werken aan sociale vaardigheden als ze dagen aaneen alleen op een zolderkamertjes aan het Zoomen zijn?

Postpandemisch panacee

Intussen blijven ze in bestuurskamer denken dat ongebreideld thuiswerken fungeert als het postpandemisch panacee om hun werknemers blij, rustig en gelukkig te houden. Maar leiders moeten nu echt gaan opstaan. Om hun bedrijfscultuur te beschermen. Om loyaliteit en talent te borgen. Om te zorgen voor een eenduidig verhaal en employee experience dat hun medewerkers (weer) letterlijk zin geeft om naar kantoor te komen.

Podcast #4: Hans van der Kooij

Hart voor Zaken #4. Met Hans van der Kooij (ICT-dienstverlener Caesar Groep). “Bij veel bedrijven is de geest uit de fles”.

Hart voor Zaken is een maandelijkse podcast voor ondernemers waarin een ondernemer vertelt over zijn hart voor zaken. Over zijn liefde voor zijn bedrijf, over zijn liefde voor (zijn) mensen en de wereld om hem heen. Ook heeft hij twee hartverwarmende tips om jouw bedrijf nog meer kloppend te maken. Om jouw collega’s nog meer verbonden met elkaar en de organisatie te maken. Presentatie: Cor Hospes van Starlingz.

“Ik ben bezig met een nieuw pand. Een leefpand. Geen gebouw waar ’s avonds het licht uitgaat, maar dat 7 keer 24 uur open blijft, zodat alle medewerkers het voor allerlei dingen kunnen gebruiken. Voor feestjes. Om met elkaar te koken op de zaak of ’s weekends naar Max Verstappen of iets anders te kijken. Ik wil mensen meer geven. Er zijn een heleboel collega’s die alleen zijn. Welke sociale plekken heb je nog? Vroeger waren dat de kerk en verenigingen. Voor sommigen is zo’n plek hun kroeg of sportclub, maar ook daar lopen ledenaantallen achteruit. Wij maken zo’n sociale gemeenplaats straks bij ons op de zaak. Waar mensen dingen kunnen doen waar hun eigen huis zich niet voor leent. Zo bouw je aan een community met medewerkers, en hun vrienden of familie.”

Aandacht gedragsvaardigheden

Hans van der Kooij is directeur en oprichter van ICT-dienstverlener Caesar Groep. Een ICT-bedrijf waar ze klanten helpen met het oplossen van ICT-vraagstukken, maar waar ze ook de performance van hun eigen medewerkers willen optimaliseren. Zodat ze stappen in hun loopbaan kunnen maken en het beste uit zichzelf halen. Daarbij heeft Van der Kooij extra oog voor gedragsvaardigheden. “Als je ziet hoeveel gedragstraining we hebben, dat zie je bij andere ICT-bedrijven niet, denk ik. Daar kijken ze vooral naar technische vaardigheden. Wij denken dat iemand beter kan presteren als hij stabieler, onafhankelijker en beter in balans is.” Daar komt liefde om de hoek kijken: “Liefde is aandacht. Geven om de mensen om je heen, zodat je samen een fantastische tijd op aarde hebt. Vertaald naar business: ik probeer mensen te helpen op een weg in het leven en te zorgen dat ze hier niet komen om te werken, maar om te leven. Dat is toch het mooiste wat je kan doen?”

Geest uit de fles

Liefde en business. Als hij vijf jaar geleden die twee woorden in combinatie met elkaar gebruikte, ja, dan werd hij gek aangekeken. Het omslagpunt? Dat heeft volgens hem alles te maken met de wal die het schip keert. Corona heeft binnen bedrijven meer op zijn kop gezet dan ze in veel bestuurskamers vermoeden. Intern krijgen collega’s elkaar steeds lastiger te pakken, want ja, waar is iedereen? Bij een klant of thuis? Zit die collega thuis achter zijn laptop of bij de kapper. Misschien is hij wel in de sportschool of doet hij een ommetje (met de hond) of is hij in de supermarkt of op het strand. Van der Kooij: “De service van bedrijven gaat alleen maar achteruit.” Hij kent bedrijven die twee jaar dicht zijn geweest. Daar zit de geest totaal niet meer in de fles, en ja, zie die maar eens terug te laten keren. Storytelling is daarbij heel belangrijk. “Wil je ergens bij horen of wil je gewoon ergens werken en je geld verdienen.”

Ziekteverzuim stijgt

Ook zorgelijk. “Vanaf mei 2020 in coronatijd, toen Nederland voor de eerste keer weer een beetje openging, ben ik mensen terug gaan halen. Sommigen heb ik direct naar de dokter gestuurd. Die hadden twee maanden thuisgezeten en dat ging helemaal niet goed.” Anderen vinden thuiswerken prima, omdat het eerder niet kon. Het scheelt hen wekelijks soms zomaar tien uur reistijd. Die uren kunnen ze op een andere manier invullen. Overdag naar de kapper, overdag sporten in plaats van ’s avonds. Maar of je collega’s daarvan nu echt beter worden. En voor hun onderlinge verbinding is het helemaal slecht. “Het ziekteverzuim is niet lager aan het worden. Sterker, het is hoger dan voor corona. Leg mij uit hoe dat kan. Er zijn een heleboel mensen met een onderliggende problematiek, waarvoor binnen een bedrijf geen aandacht meer is. Omdat die mensen onzichtbaar zijn.”

Productie: Online Video Producties

Muziek: Flowers for A Lonely Soul

Hoe ga jij talent aan je verbinden?

Ons land telt maar liefst 400.000 vacatures. Er is een enorme krapte op de arbeidsmarkt. Nog nooit was de verhouding tussen vraag en aanbod zo scheef. Niet langer werkgevers, maar banenzoekers zijn aan zet. Want banen staan te springen om talent.

Hoe ga jij als werkgever nieuwe collega’s aan je binden? Niet met nog mooiere leaseauto’s, hippe barrista’s op kantoor of kekke strandhuisjes die medewerkers -ook voor hybride werken- kunnen huren.

Nee, wat is jouw verhaal. Wat ga jij talent vertellen als jij bij hen moet solliciteren. Hoe ga jij ze letterlijk zin in jou geven.

In hun nieuwe commercial speelt Randstad in op het nijpende werknemerstekort. De banen staan letterlijk voor banenzoekers in de rij. Jammer genoeg krijgen we in het spotje niet te horen wat die ceo’s, managers en directeuren achter die gesloten deur allemaal te vertellen hebben.

De kracht van missiegedreven

Geen enkele onderneming of organisatie kan vandaag nog zonder een heldere en oprechte missie. Niet alleen omdat je ermee betere collega’s aantrekt die ook nog eens zelden ziek zijn. Het zorgt vooral voor meer en gelukkiger klanten. Natasja Naron, oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam, over de nare gevolgen van hiërarchie en de ware kracht van liefde.

 “Je bent als bedrijf niet op de wereld om alleen geld te verdienen. Je moet een missie hebben om bestaansrecht te hebben. En die reikt verder dan je eigen geluk.” Want daar ligt volgens Natasja Naron de basis van elke onderneming, vertelt zij in de podcast ‘Hart voor Zaken’. “Waar kun je als bedrijf meer van betekenis zijn. Wanneer je dat antwoord hebt gevonden, volgt vanzelf stap twee: hoe kan je ook echt een liefdevolle organisatie zijn. Hoe kan ik de liefde onder mijn collega’s en bij mijn klanten vergroten?”

Erasmus Universiteit

Natasja is oprichter van financieel adviesbureau Gabriel en programmadirecteur van het Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Een collegereeks over betekenisvol werken in de financiële sector. Liefde is daarvan een belangrijk onderdeel. Maar als zij over die opleiding vertelt, begint zij niet altijd direct over liefde. Omdat zij merkt dat veel ceo’s dat een ‘spannend woord’ vinden. “Liefde gaat over kwetsbaarheid, en dat vinden ze in bestuurskamers niet stoer klinken.”

Dr Jekyll & Mr Hyde

Komt doordat de meeste ceo’s bij het woord liefde denken aan de liefde die ze voelen voor hun partner en kinderen. Maar hoezo liefde en zaken? Hoezo liefde voor je klanten, voor je collega’s en voor de wereld om je heen? Kom op, doe even gezond. In de businesswereld moet je stoer en cool en macho zijn. Moet je vooral zakelijk overkomen, waar diezelfde ceo’s thuis misschien hele liefdevolle huisvaders en echtgenoten zijn. Merkwaardig, vindt Natasja, dat veel bestuurders en managers op het werk en thuis fungeren als een soort Dr Jekyll & Mr Hyde. “We leven in één wereld en worden veel gelukkiger als we thuis, op het werk, bij de sportclub of bij welke vereniging je ook actief bent, gaan leven vanuit dezelfde waarden. Wie ben ik? Wat wil ik betekenen? Wat zijn mijn waarden en hoe kan ik die toepassen waar ik ook ben. Ben overal jezelf.”

Financiële sector ontwaakt

Zij ziet niettemin een omslag en die openbaart zich op steeds meer plekken. Ook binnen de financiële sector, en die is -voorzichtig gezegd- niet de meest vooruitstrevende. Zo hebben banken, pensioenfondsen, verzekeraars en vermogensbeheerders zich gecommitteerd aan het Akkoord van Parijs en het Klimaatakkoord. Een groeiend aantal banken naast Triodos en ASN kiest voor beleggen in groene beleggingsfondsen en goede doelen. Ook hebben bancaire managers dienend leiderschap omarmd. En ja, haar Executive Program ‘De Betekenis van Rijkdom’ en het Executive Program ‘Liefde in Bedrijf’ aan dezelfde Erasmus Universiteit in Rotterdam: “Zoiets had vijf jaar geleden nooit kunnen gebeuren”.

Business gaat over liefde

Die beweging illustreert volgens haar dat ze zich ook binnen academische kringen beginnen te realiseren dat het in business uiteindelijk gaat om liefde en ware rijkdom, en niet alleen om geld verdienen en andere economische voorspoed. Geld is geen doel, tenminste, als je iets voor de wereld wil betekenen. Natasja: “Het is een ontwikkeling waar wij met zijn allen naartoe gaan. Het is niet de vraag, wil ik hiermee aan de slag, nee, we moeten hiermee aan de slag. De vraag is alleen, wanneer en hoe gaan we het doen, en wil je één van de voorlopers zijn?”

Heldere missie

Met Gabriel is zij een van die voorlopers. Aangevuurd door de heldere missie van haar financieel adviesbureau: gaan voor genoeg. Natasja: “Als je blijft streven naar meer en meer, nog weer een groter huis, nog weer een luxere vakantie, nog weer een groter auto: houd daar mee op, want daar word je niet gelukkig van. Genoeg zorgt voor geluk.” Die missie leeft zij niet alleen extern, maar ook intern. Winst doneert Gabriel aan goede doelen. ’s Weekends staat het kantoor open maatschappelijke organisaties. “Onze medewerkers bepalen hun salaris zelf. Iedereen weet immers precies wat genoeg voor hem of haar betekent. Net zoals het aantal werkuren en -tijden. Soms heb je meer tijd om te werken, soms minder. Bij gezinsuitbreiding of als een vriend of naaste overlijdt.”

Onbeperkte vakantiedagen

Opvallend. Haar medewerkers mogen zoveel vakantiedagen opnemen als genoeg voor hen is, en nee, dat betekent heus niet dat elke medewerker driekwart van het jaar langs het strand ligt. Integendeel. Collega’s spreken elkaar eerder aan of het niet eens de hoogste tijd is voor een citybreak of langere vakantie. Omdat Lieneke of Ronald er al een tijdje pips of vermoeid uitziet. Dat geldt ook voor hybride werken. Iedereen mag werken waar en wanneer hij wil: “Omdat iedereen liefde voor elkaar ervaart, zijn er geen medewerkers die ervoor kiezen nooit meer naar kantoor te komen. Omdat ze zelf de meerwaarde begrijpen van het samen zoveel mogelijk aanwezig zijn. Dat gebeurt automatisch als je samenwerkt vanuit een helder doel. “Dan ontstaat vanzelf een liefdevolle organisatie. Omdat je dat samendoet.”

Bizar hoge klantenwaardering

Klanten voelen dat. “Wij worden al jarenlang beoordeeld met een 9,6, en dat is natuurlijk bizar hoog”, vertelt Natasja een beetje beschroomd. Maar ja, dat krijg je dus wanneer je zorgt voor een missie waarover je medewerkers enorm enthousiast zijn. “Ze leven die niet omdat ze dat moeten doen, nee, ze geloven in onze missie waarmee ze ook nog eens betekenis kunnen geven aan hun eigen leven.” Ook de medewerkerstevredenheid krijgt een 9,5. De bron: “Onze missie-gedrevenheid, en de vrijheid en verantwoordelijkheid die we bieden. En ja, uiteindelijk denk ik het werken vanuit liefde. Liefde geeft letterlijk zin en geluk, en dat maakt je werkelijk rijk.”

Hiërarchie bron voor onveiligheid

Natasja kent de verhalen. De Overmarsjes en Ali B’s buitelen binnen organisaties en organisaties haast over elkaar heen. Maar grensoverschrijdend (sexueel) gedrag binnen haar financieel adviesbureau? Zij moet giechelen bij het idee. “Wij hebben hier een cultuur waarbij je open bent naar elkaar en het beste met elkaar voor hebt.” Hiërarchie is volgens haar de broedplaats van grensoverschrijdend gedrag. Omdat je daardoor bewust of onbewust boven anderen gaat staan. “Wij kennen bij Gabriel geen hiërarchie. Als je werkt vanuit liefde zou er naar mijn idee ook geen hiërarchie moeten zijn. Omdat je met elkaar een missie wilt verwezenlijken. Alles wat je doet draagt daaraan bij. Dat maakt, denk ik, dat bij ons onveiligheid geen issue is. Als ik dat zou agenderen, echt waar, dan gaat iedereen mij uitlachen.”

Missiegedreven werkt

Haar ondernemertip zal niemand verbazen: “Zorg voor een missie die aansluit bij je product of dienst. Wil je mensen gelukkig maken in je organisatie dan is het zo cruciaal dat jij als bedrijf betekenisvol bezig bent.” In de manier waarop je omgaat met de wereld én met je eigen medewerkers. Je moet je missie ook intern leven. “Ik geloof dat je je bedrijf zo succesvoller maakt. Omdat je door die missie-gedreven aanpak betere medewerkers aantrekt die langer bij je blijven. Verder zorgt het voor een lager verzuim en -niet onbelangrijk- voor meer klanten. Misschien het allerbelangrijkste: “Ik geloof niet dat je op termijn een gelukkiger mens en ondernemer bent als je alleen bezig bent met dat geld verdienen. Je mag echt geld verdienen en ervan lekker genieten, maar blijf niet denken in meer. Zoek het breder. Ga voor je ware geluk. Voor de ware liefde in het leven.”